1樓：慧聚財經
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。
全過程激勵模式：
第一， 雙向交流。
第二， 各自選擇行為。
第三， 階段性評價。
第四， 年終評價與獎酬分配。
第五， 比較與再交流。
《管理學原理》中，「激勵」這章節中「激勵的方式」有哪些？
2樓：匿名使用者
有效激勵的方法：目標激勵，獎懲激勵，評比、競賽、競爭激勵，榜樣激勵，參與激勵，感情激勵，員工持股激勵，危機激勵
績效管理是依據哪些激勵理論形成
3樓：匿名使用者
**以下資料，僅供參考：
激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間關係的核心理論.行為科學認為,人的動機來自需要,由需要確定人們的行為目標,激勵則作用於人內心活動,激發、驅動和強化人的行為.激勵理論是業績評價理論的重要依據,它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高,以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高.
各學派的激勵理論
激勵理論是關於如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結.激勵的目的在於激發人的正確行為動機,調動人的積極性和創造性,以充分發揮人的智力效應,做出最大成績.自從本世紀二三十年代以來,國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐,提出了許多激勵理論.
這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同,可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類.
行為主義激勵理論
本世紀20年代,美國風行一種行為主義的心理學理論,其創始人為華生.這個理論認為,管理過程的實質是激勵,通過激勵手段,誘發人的行為.在「刺激—反應」這種理論的指導下,激勵者的任務就是去選擇一套適當的刺激,即激勵手段,以引起被激勵者相應的反應標準和定型的活動.
新行為主義者斯金納在後來又提出了操作性條件反射理論.這個理論認為,激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變數,還要考慮到中間變數,即人的主觀因素的存在.具體說來,在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外,還要考慮到勞動者的主觀因素的需要.
根據新行為主義理論,激勵手段的內容應從社會心理觀點出發,深入分析人們的物質需要和精神需要,並使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化.新行為主義理論強調,人們的行為不僅取決於刺激的感知,而且也決定於行為的結果.當行為的結果有利於個人時,這種行為就會重複出現而起著強化激勵作用.
如果行為的結果對個人不利,這一行為就會削弱或消失.所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段,可以對學習者的行為進行定向控制或改變,以引導到預期的最佳狀態.
認知派激勵理論
行為簡單地看**的神經系統對客觀刺激的機械反應,這不符合人的心理活動的客觀規律性.對於人的行為的發生和發展,要充分考慮到人的內在因素,諸如思想意識、興趣、價值和需要等.因此,這些理論都著重研究人的需要的內容和結構,以及如何推動人們的行為.
認知派激勵理論還強調,激勵的目的是要把消極行為轉化為積極行為,以達到組織的預定目標,取得更好的效益.因此,在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行為.屬於這一型別的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等.
這些理論認為,人的行為是外部環境刺激和內部思想認識相互作用的結果.所以,只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合,才能達到改變人的行為的目的.
綜合型激勵理論
行為主義激勵理論強調外在激勵的重要性,而認知派激勵理論強調的是內在激勵的重要性.綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發展,它為解決調動人的積極性問題指出了更為有效的途徑.心理學家勒溫提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論.
這個理論強調,對於人的行為發展來說,先是個人與環境相互作用的結果.外界環境的刺激實際上只是一種導火線,而人的需要則是一種內部的驅動力,人的行為方向決定於內部系統的需要的強度與外部引線之間的相互關係.如果內部需要不強烈,那麼,再強的引線也沒有多大的意義.
波特和勞勒於2023年提出了新的綜合型激勵模式,將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來.在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變數.在這個模式中,波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程.
一般人都認為,有了滿足才有績效.而他們則強調,先有績效才能獲得滿足,獎勵是以績效為前提的,人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值.人們對某一作業的努力程度,是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的.
很顯然,對個體的激勵價值愈高,其期望概率愈高,則他完成作業的努力程度也愈大.同時,人們活動的結果既依賴於個人的努力程度,也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺.波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關係.
他們指出,對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性.如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果,那麼個體便會感到滿足.如果激勵和勞動結果之間的聯絡減弱,那麼人們就會喪失信心.
主要的激勵理論有三大類,分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論.
4樓：ofweek人才網
一、德能勤績
「德能勤績」式的本質特徵是：
1.業績方面考核指標相對「德」「能」「勤」方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素並不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。
2.初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；
3.沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；
4.考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般**於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；
5.績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；
二、檢查評比
採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視。「檢查評比」式典型特徵是
1.按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核專案眾多，單項指標所佔權重很小；
2.評價標準多為扣分項，很少有加分項；
3.考核專案眾多，考核資訊**是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標資訊來自抽查檢查；
4.公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，不能體現對關鍵業績方面的考核。
「檢查評比」考核，有兩個重大缺陷：
1.績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；
2.考核專案眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
三、共同參與「共同參與」式績效管理有三個顯著特徵：
1.績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大餘地；
2.崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往佔有比較大的權重；
3.績效考核結果與薪酬發放聯絡不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
四、自我管理「自我管理」式顯著特徵是：
1.通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；
2.上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；
3.崇尚「能者多勞」的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
績效管理
是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
管理學中有效激勵的方法有哪些?
5樓：匿名使用者
二、員工激勵應注意的問題
1.精神激勵：
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。
有些管理者一味地認為只有獎金髮足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：
「重賞會帶來***，因為高額的獎金會使大家彼此***息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客**待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。
美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的讚揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
2.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
3.．避免平均分配
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪莊法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
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