1樓：月似當時
142. 瞭解員工的需要是什麼是應用強化理論對員工進行激勵的一個重要前提。（ ）
答案：錯誤
153. 公共部門員工任職資格的要求中，能力素質始終排在首位。（ ）答案：錯誤
2樓：舞動獺獺
你可曾知道
我是路邊的一朵野花
在你騎馬飛躍的瞬間我開始怒放
那蹄聲像一串鏗鏘而有力的音符
響在路邊
響在田野上
響在花燭裡
11春管理與藝術作業3答案
3樓：古玩群
瞭解員工的需要是應用需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提。在不同組織中、不同時期的員工以及組織中不同的員工的需要充滿差異性，而且經常變化。因此，管理者應該經常性地用各種方式進行調研，弄清員工未得到滿足的需要是什麼，然後有針對性地進行激勵。
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次，從企業經營消費者滿意（cs）戰略的角度來看，每一個需求層次上的消費者對產品的要求都不一樣，即不同的產品滿足不同的需求層次。將營銷方法建立在消費者需求的基礎之上考慮，不同的需求也即產生不同的營銷手段。
根據五個需求層次，可以劃分出五個消費者市場：
1． 生理需求→滿足最低需求層次的市場，消費者只要求產品具有一般功能即可
2．安全需求→滿足對「安全」有要求的市場，消費者關注產品對身體的影響
3． 社交需求→滿足對「交際」有要求的市場，消費者關注產品是否有助提高自己的交際形象
4． 尊重需求→滿足對產品有與眾不同要求的市場，消費者關注產品的象徵意義
5． 自我實現→滿足對產品有自己判斷標準的市場，消費者擁有自己固定的品牌 需求層次越高，消費者就越不容易被滿足。
經濟學上，「消費者願意支付的**≌消費者獲得的滿意度」，也就是說，同樣的洗衣粉，滿足消費者需求層次越高，消費者能接受的產品定價也越高。市場的競爭，總是越低端越激烈，**競爭顯然是將「需求層次」降到最低，消費者感覺不到其他層次的「滿意」，願意支付的**當然也低。
4樓：匿名使用者
sorry!!!!!
強化理論，激勵模式對實際管理工作的啟示及應用 30
5樓：朱博著雄霸天下
reinforcement theory，包括正強化和負強化。是通過結果來激勵或反激勵員工的。你可以先了解一下內skinner 的白鼠實驗。
具個實際的例子容。
a員工這個月是全勤，而一般全勤都有獎勵的嘛，所以會激勵他繼續保持全勤。這個屬於正強化(positive reinforcement)
b員工因為上班時間在辦公室玩遊戲，被領導發現，結果扣了他的錢，後來b員工再也不敢在上班時間玩遊戲了。這屬於負強化(negetive reinforcement)
如何應用激勵理論做好員工激勵工作
6樓：華恆智信專員
麥肯錫是全球最著名的管理諮詢公司之一，擁有來自78個國家的9000多名諮詢師，是一個「精英薈萃」的「企業醫生」。麥肯錫任何一個諮詢顧問都有一個明確的職業發展規劃，實施麥肯錫的 「up or off」 制度，就是要麼上升，要麼就離開公司。麥肯錫沒有一個永久的崗位，而且每一個階梯都只有 2 ～ 3 年的時間。
對於那些符合麥肯錫標準的人，提拔是很快的，落伍者很快會發現自己排在了與公司「要麼進步，要麼走人」的嚴厲規章進行賽跑的隊伍後面。
這種近乎「不近人情」的制度使得麥肯錫的員工迅速成長，並且「永葆活力」。事實上，乍一聽，這個故事應該**於另一則故事的加強版：沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。
因此西班牙當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而將將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裡。沙丁魚反而保持了旺盛的生命力。
這則「鯰魚效應」的故事耳熟能詳，華恆智信團隊也從這種「被對手啟用」的模式出發得出一些攪活企業員工積極性的一些建議。
第一，企業需要鼓勵內部競爭。隨著企業准入門檻的降低，只需一元錢就可以成立一個公司，再加上計算機技術的迅速發展，企業面臨的競爭越來越激烈。在疲於應對這些外部競爭的同時，管理者何不鼓勵內部競爭？
與其讓外部人員「人人都是ceo」,倒不如讓創業從內部做起，讓員工自發承擔企業內部某些業務內容或工作專案，企業給予他們相應的支援，這些員工將成果與企業分享。這種管理制度可以有效改善內部分配機制，激發員工活力。有些管理者可能有疑慮，如果有的員工沒有創業的意願該如何是好呢？
華恆智信認為，在這種情況下，企業則應該堅持「能者上，平庸者讓，無能者下」的原則，用競爭「攪和」「一潭死水」，進而提升員工積極性，促進員工的成長，為企業創造更高的績效。
第二，競爭的同時也要合作。企業需要把控競爭的限度，防止員工一味競爭資源、資金而損害其他員工甚至企業的績效。以麥肯錫為例，儘管「要麼進步，要麼走人」的制度近乎「不近人情」，但這不意味著麥肯錫不注重合作。
實際上，麥肯錫員工內部競爭的物件是自身，而不是同事，因為「up or off」的機制中提及的進步與否取決於員工本身相對於自身之前的業績是否有所提升。，每一個諮詢顧問在任何時候需要幫助時，其他的合夥人都樂意前來相助。諮詢顧問也可以通過**，向從沒見過面的資深顧問請教。
這對於層級觀念不強的企業借鑑經驗明顯，而這在一些視越級問詢為「大忌」的企業是不敢想象的。但是正是這種合作使得競爭能夠長久，進而能夠持續地啟用員工的積極性。這些企業則可以使用制度將「學習型組織」的氛圍沉澱下來，並落實到員工手冊中進行宣傳推廣。
第三，企業需要以薪酬強化競爭。麥肯錫的專案費用一般是千萬量級，在這樣賺得「盆滿缽滿」的公司下，員工的待遇自然十分優沃。而這個薪酬對於員工在這樣的激烈競爭下，自然是一個將員工牢牢留在公司的「強力膠」，並且，員工也會因為薪酬的激勵而更加賣力的工作。
用嚴苛的競爭機制打破員工懶洋洋的工作狀態，但是，企業需要注意員工競爭是一種對自身的超越，對績效的提升，而不是與其他員工對於企業有限資源的爭搶，甚至是「辦公室政治」之類的攻擊。這就要求企業強調合作，用氛圍留住他們的「心」，再用高薪留住他們的人。這種「軟硬結合」的措施才能夠保證提高員工積極性的可持續性。
馬斯洛需求理論對人力資源管理的意義
7樓：就就早
1、有利於建立與完善多層次的、差異化的和個性化的激勵體系，充分激發和鼓勵員工的創造性和主觀能動性；
2、有利於對所有員工都有效的工作激勵，多種激勵方式並用，對不同層次的員工側重點不同。對層次較高的員工偏重於精神激勵，對低層次的員工偏重於物質獎勵；
3、有利於積極應對衝突，拓寬溝通渠道。利於建立完善的激勵體系，推動員工之間、管理層與下屬之間良好的溝通渠道的建立；
4、有利於充分體現員工的主人翁地位，尊重其合法權利，尊重其人格尊嚴和勞動成果，增強其參與管理的積極性和主動性；
5、有利於增加人文關懷，在心靈上給員工以慰藉，更多地為員工排憂解難，真正實現員工在企業中的地位和價值，建設和諧的人際關係；
8樓：匿名使用者
二、基於馬斯洛需要層次理論的激勵措施在人力資源管理中的應用 激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助資訊溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。應用馬斯洛的需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提，就是要了解員工的需要到底是什麼。在不同的國家、不同的企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需要不僅是不同的，而且是動態變化的。
因此，管理者應該經常性地用各種方式進行調查，弄清哪些需要還沒有達到滿足，然後有針對性地進行。 1.薪酬激勵。
薪酬是最直接的體現，在激勵員工的措施中佔有相當重要的位置。但是薪酬管理不單單是金錢激勵，實質上它是一種很複雜的激勵方式，隱含著成就的激勵、地位的激勵等。 ⑴建立激勵性的薪酬制度。
秉著公平、競爭、激勵、經濟、合法性的原則，建立合理的薪酬模式和薪酬結構。只有遵循合理的薪酬管理原則，才能以薪酬的手段不斷激勵員工，把優秀的員工留住，防止人才流失。讓真正努力的員工得到最好的報酬，不能輕易削減員工的利益,該賞就賞,能輕罰就不要重罰。
⑵制定有效的薪酬激勵計劃。對於生產工人可以採用計件工資制、計時工資制或者團隊的激勵計劃，便於計算同時加強工人的互助合作；對於中高層人員可以提供各種形式的獎金和紅利；對於專業人員的激勵計劃應該與開發新產品的週期相統一。 ⑶用彈性福利計劃激勵員工，提高員工對報酬的滿意度。
包括醫療保險、退休保障、住房及補貼、帶薪休假、業務用車、進修和培訓機會等等。企業按統一標準向員工提供一部分福利專案，同時允許員工在其他福利專案上有一定的選擇餘地，使企業在福利管理中處於主動地位。薪酬定位上通過崗位評估來評估某一崗位在公司的價值，基於個人的能力為基礎確定其薪水，同時要考慮到資歷的因素。
2、分享激勵。利潤共享不僅是企業與企業之間協同發展的基礎，更是協調企業老闆與員工的一種最佳分配方式。雙贏的目的是互惠互利，這種互惠互利不僅僅表現在金錢上，而且表現在利潤分配基礎上的其他權利：
如產權分享、工人參與制、員工持股等。 ⑴員工持股。為員工提高保障，有利於留住人才。
把員工持股同社會保險結合起來，為員工增加收益，從而解除員工退休後的後顧之憂，起到激勵員工長期為企業盡心盡力工作的作用。不足之處是易使員工產生福利收益固定化的思想，不利於發揮其應該有的激勵作用。所以一定要有預留機制，以保持對新員工和老員工不斷創新與創業的牽引和激勵。
⑵患難與共喚起夥伴意識。患難與共是最能喚起團隊精神的。一般而言，患難形成的牢固關係往往會產生一種同仇敵愾的夥伴意識。
在企業裡，領導與員工一起共同體體驗工作過和中的艱辛，一起經歷困境，將讓員工受到極大的鼓舞，從而激發員工同舟共濟的願望，進而就會毫無條件地順從上司的指導。逆境中能與部下同心協力，在時來運轉時千萬不能翻臉不認人，善於和下屬分享權利和榮譽。 ⑶增強組織歸屬感，激勵員工自豪感。
創造共同的立場，尋找與下屬的共同之點，促進彼此的信賴關係，加強團體內成員的向心力。為他們提供良好的工作環境，制定利潤分享計劃，儘量採用內部升遷，使得人人都有晉升的機會。同時員工的自豪感的形成是一個積累的過程，管理者應從點滴小事著手，激發出員工的自豪感、榮譽心。
3、目標激勵。通過目標的設定來激發動機，指導行為，使員工的需要與組織的目標結合起來，以激發他們的積極性。通過設定企業願景的目標，會對員工產生激勵作用，而以理想和信念為支撐的激勵是一種高層次激勵。
①明確目標。設定目標要合理，可行。要設定總目標與階段性目標。
總目標可使人感到工作有方向，但達到總目標是個複雜過程，有時使人感到遙遠和渺茫，影響人的積極性。因此要採取「大目標、小步子」的方法，把目標分成若干個階段性目標。 ②強化考核。
對目標完成情況，在月、季、年進行講評、獎優罰劣。不光對績效好的員工給予晉升的機會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利於促進員工個人和企業的發展考核週期的制定。 ③注重方式。
注重方式、方法的使用，促進「公正與效率」目標的實現。根據企業所處行業和崗位的特點，找到適合不同特點的員工的發展途徑與空間。對於員工發展和晉升的方式，在不同的行業和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。
4、精神激勵。精神激勵是經常使用、對鼓舞員工士氣起著至關重要作用的一種激勵手段。在員工物質性收入達到較高水平後，金錢等物質手段的激勵作用會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越大。
她使激勵更富有人性化，能夠產生巨大的物質能量。 ⑴讓員工成為公司的主人。讓員工認識到，自己的工作有貢獻、自己的人生有價值，自己就是公司的主人。
不斷更新留住人才的制度，及時把握員工的具體想法。每個階段的每個員工的想法都是不同的，激勵的方式也應隨之進行相應的改變
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