1樓：匿名使用者
視同銷售處理。
需要繳納流轉稅，以及企業所得稅等
2樓：匿名使用者
二、如何健康推進集團母子體制管理
上述情形表明，理順和解決企業集團母子公司的管理關係刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規，這就需要廣大企業實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規範企業集團母子公司管理關係的途徑和方法，以推動企業集團的健康發展。
(一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之後，在企業形態、產權關係、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的準備，仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。
因此，要理順集團內部管理關係，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型「金字塔」管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。
(二)理順管理關係，母子公司相互關係的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關係，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規範集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。(1)出資人與被投資企業之間的關係。
母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程式和許可權對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權，並進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關係。
母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利於發揮集團整體優勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業之間的關係。
企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程式和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略；開展融資、企業購併、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網路和息網路等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略，確保集團整體目標的順利實現。
(三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。
母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流於形式，母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。
二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導，要規範主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。
母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產執行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合併會計報表制度，並且保證所提供的生產經營資訊、財務運作資訊的真實性和準確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題及時採取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。
四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。
(四)完善管理體系，企業集團的執行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對於子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業的角色和義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。
建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列作業系統去實現，因此完善集團的執行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業集團的領導機制。其次，要完善一體化發展機制。
堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、專案審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保專案實行審議制，規定限額以上的專案必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。
三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案
問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？
管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種型別的集團公司，更加需要引入「整合的管控模式」的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從「機會」的海洋裡跳出來，以免被太多的機會「淹死」。
其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。
在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無鉅細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼只好分配到與之相適應的崗位上去。
總之，總部職能、許可權的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。
再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理資訊系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。
問題二：以行政手段「拉郎配」、「歸大堆」而形成的集團公司如何進行有效管控?
在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由於母子公司之間先天缺少產權聯絡，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致「聯而不合」、「集而不團」的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的「無底洞」；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的「獨立法人」地位而抵制母公司的管控。
集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。
在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。
對於這種型別的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之後，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，儘可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中採購、後勤**等，突出其主要業務功能。
同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規範地運作。
問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構？
業務的多元化加劇了管理的複雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。
由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。
集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚「你做什麼，我做什麼」，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。 實際上，一個企業處在不同的生命週期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。
即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高階市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。
而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、諮詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。
問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？
我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關係是與一般非上市的母子公司關係十分不同的。其主要區別在於：
一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《**法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家**監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。
四是上市公司的許多資訊必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關係直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅標頭檔案」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關資訊披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。
可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關係和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。
第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。
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