1樓：孤單
swot是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，瞭解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
swot分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成so、st、wo、wt策略。
3、對so、st、wo、wt策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
swot矩陣：
優勢 劣勢
機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（s）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模採購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和裝置，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料資訊
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的資訊管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發週期短，強大的經銷商網路，與**商良好的夥伴關係，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（w）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域裡的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(o)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購併競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(t)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶佔公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或**商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務週期的衝擊
由於企業的整體性和競爭優勢**的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，**是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在使用者角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。
所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被複制？一項？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，swot分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。
2樓：沃
擴張必須滿足幾點:—手上有足夠閒錢.二行業趨於飽和.
三與主業相關,對主業有幫助.四確有優質資源.而擴張步驟,先主業關聯後其它.
先實業後資本炒作.建議有閒錢從改良主業開始,避免投機倒把,避免盲目無關擴張.
3樓：匿名使用者
擴張是企業高層的目標，他們會制定一個大的方向，也叫戰略，而具體的實施就要一些中層管理者去想辦法，去推動，這叫戰術。
真實案例，企業管理遇到了發展瓶頸，請給予解決方案
4樓：心正
這些問題是很多民營企業或者叫家族企業所面臨的普遍的問題，不好解決是真的，很多企業在這個階段沒有掙扎過來也是真的。
這個階段不應該擴張了，勞動密集型企業，管理上不去越擴張危險就越大。
這個問題看著就這麼點，其實解決起來非常麻煩，解決問題的核心是總經理本人，他管理的中層高層領導沒有管理好，下面自然就混了。
第一個問題，總經理為什麼權威不夠，恐怕是自己都是老好人，其他高層領導他一個都不得罪吧？連他自己都不想好，別人怎麼可能好？或者是自身沒有能力，溝通不到位，演講沒有煽動性，管理思路混亂，處理問題不清晰，責任劃分不明確，不能果斷決定，不能以身作則。
這些問題不換領導或者領導不改變，狀況可以改變嗎？
柳傳志講：「喊破嗓子，不如做出樣子」，身先士卒，凡事一馬當先，把扯皮推諉不承擔責任的高層領導嚴肅處理，軍法處置以示軍威啊！樹立權威，你不拿出態度怎麼能讓大家服你！
這個企業現在談制度都尚早！先讓老闆一言堂吧！根據豐田的企業三個階段論「人之初，性本懶，要他做，制度管。
人之初，性本和，要他做，土成金。人之初，性本善，要他做，大家幹。」
然後，開始重新梳理組織結構，嚴格組織結構，明確職責，任務，各個部門的職能，職責，做相關制度，招聘能夠勝任的領導，承擔相應的責任。最簡單的辦法就是「我要的是葫蘆」，其實這就是德魯克所說的卓有成效的管理，可是在中國這個典故影響的很少有老闆看中「我要的是葫蘆」，我不管你過程怎麼樣，我要的是這樣的結果，其實，你要的是葫蘆，那麼這個葫蘆秧苗肯定是好的，否則你要不到葫蘆。
這樣，出現問題嚴肅追究相關領導責任，降級，降薪，解聘等等。組織結構有了，就可以開始完善配套相應的制度。這個制度總經理會做嗎？
分清拿個部門該做什麼事情，承擔什麼樣的責任！如果還分不清，到時候又會扯皮推諉現象了！有很多時候責任分不清，就按責任大小並罰！
分清了責任，用職責說明書和相關制度做保障！有章可循，有法可依！出現問題軍法處置！
不能留情！這樣達到一個目的，就是任何事情都有人負責，這樣有什麼問題就找相關負責人。這需要嚴密的制度保障和依據。
再有扯皮不承擔責任的領導，直接開除或降級，一定要嚴！不嚴你就別想好！
人人都有自己的責任了，現在開始內部溝通完善，要有硬體溝通，比如建立內部溝通群，我知道有個單位，讓員工上qq，然後建立qq群，有什麼通知在群裡一發，大家瞬間就知道了，在管理學上叫非正是溝通，非正式溝通有很多有點，這種溝通非常實用，可是很少有企業敢這樣做。然後有通知看板，**內線，可有很多方法建立內部溝通機制。溝通方法從理論上講，有直線溝通，雙向溝通，還有y型溝通等等。
只要能達到有效溝通就可以了。
最後，你才可以做業績考核，制定2023年的發展目標，然後分解到月度目標。再分解到各個部門。總經理考核部門，部門負責人考核部門內部。
但是aa企業擔心，目標分解了，完成不了怎麼辦？這個是核心問題，為什麼完不成，一、目標太高。二、沒有激勵措施，三、主管破壞。
解決辦法，目標高了就降低目標，要根據實際情況，決定是否降低目標。完善多渠道的激勵措施，比如，獎勵超標準完成的員工。同時，檢查跟進，檢查跟進是讓領導和各部門隨時彙報自己的月目標完成情況，沒完成的為什麼，怎麼能完成，隨時協調，改善，保證年底目標的實現。
最後，你說：aa企業的主要部門負責人多為總經理的舊部，老相識。這又回到我開始提的核心是總經理，他都顧及老相識的面子，感情問題，那誰不拿感情來說是。
其實，中國最難的就是管人，為什麼現在需要的是中國的管理模式，張瑞敏也總是提出尋找中國的管理模式，因為國外的管理模式管不了中國人，他們的發明只能適應他們人，所以他們把模式套用過來就可以讓企業發展。
有一天符合我們中國文化的管理模式被建立，那麼我們拿的這一套模式來管理，也會管理的很好。可是我們還沒有找到這種模式，所以，現在中國的企業管理關鍵還是看核心人物。
說這麼多吧，希望能幫到你！
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