1樓：匿名使用者
是的，應當從倉儲方面著手降低成本。
以下僅供參考
對企業來說，庫存是萬惡之源，主要可以從四方面進行理解
一是庫存不能給企業帶來任何好處。如果庫存商品不能銷售出去的話，庫存產品不能給企業帶來銷售收入，不能帶來利潤，不能產生增值，不能產生更多的現金流，。。。。一句話，如果庫不能得到銷售，就不能給企業帶來任何好處，所以，庫存對企業毫無價值。
二是庫存還存在巨大的貶值與丟失的經營風險。庫存的商品，還存在丟失的可能性，還存在損壞的可能性，還存在市場貶值的可能性，還存在被盜竊的可能性，還存在引**災的可能性，。。。。，對企業來說，庫存存在很大的經營風險。
三是庫存消耗了企業的資源，特別是耗用了企業的血液——現金流。隨著時間的推移，庫存商品在每分每秒的耗用企業的資源，庫存佔用了企業倉儲空間，庫存佔用了企業貨架、庫存佔用了倉儲員工的勞動，庫存佔用了企業大量投入的庫存成本，庫存耗用了企業的資金，使企業的現金固化在庫存產品上，就像是人的血液被凝固了一樣，給企業帶來巨大的潛在的風險。
四是庫存使企業失去了投資其它方面發展的機會。由於庫存產品佔用了企業的倉庫、廠房空間、資金、勞力等企業資源，如果沒有庫存，企業本可以用這些資源用在其它方面，為企業創造更好的收益，產生更好的效益；但是，由於庫存佔用了企業的這些資源，讓企業喪失了其它方面發展的機會，使企業機會成本大大提高。
庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，使企業發展的桎梏，相信大家對這一點已有充分的認識，接下來該市思考如何去消除或減少這些庫存徑。
先讓我們**一下庫存的成因，nps理論認為有十一個理由導致庫存的存在，歸納如下：
理由一：「時代錯誤」的庫存
以往的市場是屬於賣方市場，物資較缺乏，產品的變化較少，產品的壽命週期較長，東西只要能夠生產出來，早晚都會賣得出去，因此，生產的觀念是以大量的生產為主，認為多做出來的產品放在倉庫裡慢慢的賣出也沒有關係，然而，現在市場已經走向買方市場了，產品變化多，壽命週期也變短了，生產的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產品換代塊）的時代，如果企業的經營者沒有體驗出這樣的時代而轉變趨向，仍然迷戀以往大量生產的方式，那麼多做出來的產品要賣出去的機會也就越來越少了，當然庫存也就越來越多，最後不得已產品只能當作廢品來處理了。
理由二：「積習難改」的庫存
對市場少量多樣生產的趨勢雖然已經有了認識，但是長久以來已經習慣了原有的批量生產方式，以為一切以非常上軌道了，擔心改變生產方式會產生一些困擾，如為適應小批量的生產方式需重新設計新的生產計劃控制方式，為圖方便只好移動不如一靜，沿用原來的大批量
生產方式的觀念，繼續做下去。
理由三：「產能不均」的庫存
由於傳統生產效率的改善均說著重於個別製程的改進及裝置生產能力的提高，因此，在生產線上很容易看到前後相連製程產能不均衡的現象。前製程的產能很大，下製程的產能很小，生產速度不一致，當然會產生堆積的庫存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大於來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣洩不及，於是四處氾濫，積水成災。
理由四：「製程集結」的庫存
像塗裝製程或清洗製程，通常其裝置都很龐大，產能大，**也昂貴，一般的工廠也只購買一臺就夠用了，因此，為了運用裝置的產能，就會將數個不同的製程所作的產品，一起彙集在此，等待集結到某一個適當大的批量，才開始投入生產，因此就在此一製程中產生了等待堆積的庫存。
理由五：「消化不良」的庫存
此種庫存造成的原因，剛好與理由四「製程集結」的庫存正好相反，由於類似像塗裝或清洗的大型裝置的大批量生產，與下一製程的產能較小的矛盾形成必須在此一製程出口的地方，等待分配，因而產生了庫存。
理由六：「候鳥作業」的庫存
大家都知道，候鳥在勻季時由西伯利亞開始，隨著季節所候的變化，逐步由北經由我國東北、朝國、日本到達臺灣省而後再飛回北方。工廠裡的工作，有時因為人手缺乏，或由於機器裝置的產能很大，一天內僅鬚生產一兩個小時即可滿足需要等關係，為了充分運用人力，作業方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一臺機器作業兩個小時後，再到生產另外一種產品的另一臺機器上作業一個小時，之後又到第三臺機器作業三小時，最後才到生產最後一種產品的第四臺機器作業兩小時，這樣的工和方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然後再飛到另一個地方，所以被子稱之為候鳥作業，採用此作業方式操作員所到之處都留下一堆庫存。
理由七：「討厭換模」的庫存
有些生產裝置，如塑膠射出成形機或衝床之婁，產品種類如不同時，就必須更換模具，這種動作就稱為換模作業。傳統上，這種換模作業耗時長達數個小時，短則數十分種，為了要減少因為換模時間帶來的停滯不前產損失，有所謂經濟儲備的觀念產生，認為生產批量必須達經注儲備的觀念產生，認為生產批量必須達到經濟批量，才能產生最佳的效率，而不管這些產品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及部品因過時或變質所可能產生的報廢損失，這種經濟批量的理論基礎，乃是建立在換模時間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時間的觀念，就是經濟批量的盲點。
nps的快速換模，可破了這種經濟批量的束縛，它可以將傳統的換模時間縮短到數分種之內完成，如此就可以完全依照市場的需要量來生產，不需多做庫存品，同時又能兼顧到裝置及人員的效率。
理由八：「月底趕貨」的庫存
工廠的生產計劃方式以月為單位，沒有細分到周或日，依據這樣的生產計劃指示，加之離島式的生產線佈置方式，各個製程只管自己生產計劃，所以，經常看到這些生產線在月初的時候，大都很空閒，停頓下來不是等待材料的**，就是等待前製程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產目標，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現象，也造成各製程之間積壓很多在製品的庫存。
由於庫存品數量多，種類也多，對庫存狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫裡偏偏又找不到，或者是產品類別記錯了，總之，庫存越多，資訊錯誤的機會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性迴圈，反之，若能做到僅生產市場所需要的量就沒有庫存，也就沒有資歷訊錯誤的機會發生，庫存當然也不會增加。
理由九：「基準沒改」的庫存
向外採購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時間，短則數天，長則數月都有，這段時間就稱之為採購週期，物料庫存量的多寡，跟採購週期的長短有很大的關係，時間長，庫存量就必然隨之增加。此外，工廠內每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關係，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據上述的採購週期及耗用率為基準來設定，然而這些基準在實際運用上並不是永遠不變的，例如採購週期己經縮短了，從三週降為兩週；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應該減少下來，如果，這些應該修正的基準，沒有修正的話，那麼庫存的東西就會越來越多。
理由十：「顧及安全」的庫存
日常生產中不可避免地會出現一些不可測因素，例如原定三週的採購週期，現在變為四周了，物料就會**不及，或者是市場的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來的計劃的數量。或者是發生了意外災害如**、颱風等等。為對付這些情形，一般的企業都會額外的準備一些庫存品，以備不時之需，這就成為安全庫存。
名為安全庫存，實質上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報諮詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存已求心安。
理由十一：「季節變動」的庫存
任何一種產品的銷售量並不是一年到頭都穩定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的週期迴圈。可是由於傳統的定員制的生產能力的關係。使得工廠的生產能力無法急速變化。
因此，就在淡季的時候，產品被預先儲存起來以應付旺季的需求，這種庫存稱之為季節變動的庫存。聽起來應當是一個很海的管理方式，然而，若能以nps的方式來設計生產線，那麼生產能力的變動幅度就可以達到三倍之多，足以應付大多數產品淡季，旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產一代旺季賣出，當然，也可以減少這類庫存品。
造成庫存的理由還有許多，這些理由長久以來都存在，我們也都理所當然地接受了，所以庫存一致降不下來。
2樓：小天網路傔職
庫存，出入庫量，質量
假如你是一個企業物流部門的經理你會面對什麼問題？有什麼解決的方案 50
3樓：冰魄
案例分析題1、布魯克林
4樓：筱野詩律
我個人認為可分為二個大方面：一就是食品方面的，考慮到你是物流部門的，你可能會遇到貨物運輸過程出現的問題，比如貨物延期到達，運輸過程中貨物受損等等，然後人員管理方面，有人員是否合理分配，工資發放是否合理，還有員工糾紛等等。希望我的回答能夠幫到你。
5樓：匿名使用者
你問的問題有點模糊,我想知道的是,你是物流企業的,還是生產型企業裡面負責物流板塊的工作的?
公司老闆叫我寫一寫對公司管理方面的建議以及職工的工作態度！詳情如下！
6樓：匿名使用者
企業管理中，老闆如何分派權力，達到權力制衡是個大學問。分派得好，可以形成良性競爭局面，大家紛紛做業績，靠業績說話，推動了公司的發展。但如果分派得不好，就可能形成老闆被架空，某下屬大權獨攬，於是老闆不放心，或職業經理人叛變的局面。
權力分派得不好，還可能在職業經理人中，造成惡性競爭，影響團隊合作。
老闆在分派權力時，要考慮三種權力，那就是建議權，決策權和否決權。一般來說權力分派的原則很多，但無外乎考慮資訊是否充分，是不是為企業負責等要素。
建議權要給最瞭解事情的人，也就是一線員工。一線員工最知道客戶需要什麼，他們知道如何讓公司來配合客戶需求。公司要出一個規定，經理級別的人，不允許寫專案報告，只能由基層人員完成。
用這樣的制度，把建議權給到基層。創新大多是來自基層的，而不是老闆，老闆要鼓勵基層員工儘量多地給建議，把想法通過管理的渠道彙集上來。老闆千萬不要壓制來自基層的建議，只有從中受益，基本上沒有損失，最少能知道基層在想什麼，在做什麼，這也是老闆選拔後備幹部的一個途徑。
而如果由經理來報告，事情的準確性往往不太好，經理也會顧及很多老闆的想法，而扼殺自己的一些創新。對於基層員工來說，可以直接給公司建議，不管接受不接受，老闆總知道了自己的名字，也會保持工作的熱情。
經理作為員工的上級，瞭解的資訊可能沒有基層員工直接，但資訊量比較多，而且更全面。他身為經理也比員工更專業，經理要站在專業性上看問題，如果基層的建議報告不合適，不具備可行性，他有權要求基層員工重新來過，直到在專業性上取得了他的認可。職業經理人是靠專業吃飯的人，他基本上不用評價員工建議的好壞，而只在專業上對員工的建議把關，然後簽署「同意」。
如果經理也要否定員工的建議的話，那經理就要揣摩老闆的想法，做出自己的判斷，這樣的判斷可能出現偏差，從而遏制了員工的創新。老闆在上面，更少地瞭解了基層的資訊，員工在下面也更少地知道老闆在做什麼，從而會產生誤解。經理在專業性上把關，還有一個作用，就是讓員工自己意識到建議是有問題的，從而自己回去反思，回去修改，直到最後自己否定自己，對經理和員工都有好處。
最後一個權力，就是否決權了。這個權力一定要歸到老闆。也就是說，老闆只能說「同意」，或「不同意」，而不再對這個報告有別的評價，也不再有專業上的指導。
老闆的這個否決權，可以讓職業經理人做得更專業，可以對他們形成制約。職業經理在老闆那裡被否決的次數越少，說明他越得到老闆的信任，老闆否決權的授權就會產生。這樣就可以形成**權力體系，把風險儘量減少到最低。
否決一個報告是很快的，這樣也可以加強老闆處理報告的速度。如果公司比較大，事情比較煩瑣，老闆可以授權一個機構，比如說經理委員會，來完成否決權的實行。也就是說否決權天生是老闆的，經理要得到老闆的授權，才擁有否決權，來代替老闆做決策。
總的來看，把建議權給基層，發揮創新和服務客戶的精神，把決策權給職業經理，發揮經理的專業性，老闆保留否決權，老是做最後的拍板。這樣的權力分派是站在老闆和基層員工，資訊通暢的角度來設計的，適合於中小的高科技企業，如果企業有別的目的，這些權力的安排也會有不同。
假如你是部門經理如何處理員工加班的問題
1 經過工會或者bai工人同意du 後進行加班 zhi。2 加班時間不超過勞 dao動法規定。3 合專法計算加屬班費。勞動法 第三十六條 國家實行勞動者每日工作時間不超過八小時 平均每週工作時間不超過四十四小時的工時制度。第四十一條 用人單位由於生產經營需要,經與工會和勞動者協商後可以延長工作時間,...
公司裡副總故意整我，我所在部門的部門經理離職，最終提了女的當，沒提我，事後我也沒太在意
趁早離職，真的，公司總經理都不喜歡你，講真，趕緊找下家。部門裡部門經理離職以後，我想當部門經理，但結果公司兩三個領導沒選我，提拔了一個女的當，我這樣很沒 5 這個問題要看具體情況了，正常來說，人事調動變遷，都是由你的上級及上上級開會一起研究決定的，如果決定是你，你不需要去說也會是你的，如果決定不是你...
公司裡男的，以前是部門經理，現在是綜合部分管副總，這傢伙記仇，還喜歡管人，要公司裡的人都聽他的
他和你工作上有沒有交集？有的話，你們就公事公辦，該怎麼辦就怎麼辦。別的事你就不用理會他。感情是什麼？感情，是人內心的各種的感覺 思想和行為的一種綜合的心理和生理狀態，是對外界刺激所產生的心理反應，以及附帶的生理反應。如 喜 怒 哀 樂等，感情是個人的主觀體驗和感受，常跟心情 氣質 性格和性情有關。感...