1樓：匿名使用者
定崗、定員、定編的相關說明
「定崗、定員、定編」是對hr實務的統稱，俗稱「三定」。從所涉及的層面來看，三定包括了戰略層面的人力資源規劃、執行層面的績效管理、流程管理、團隊管理和職能管理，以及操作層面的任務分析、流程分析、工作設計和勝任力模型開發。
一 定崗，確定與工作相關的因素
1. 崗位/職位(position/post)=工作+工作承擔者，是工作和工作承擔者的統稱
a) 工作是分配給一個職位的任務或任務組合
b) 任務是一系統目標一致的活動和責任的組合
c) 活動包括思維活動、資訊加工活動、技能性活動、身體活動和人際影響活動
d) 責任包括過程責任和結果責任
2. 定崗：明確上述因素，把每個崗位的工作、任務、活動和責任一一描述出來。
定崗包括的活動主要有任務分析、流程分析和工作設計，定崗的產品有作業指導書、任務標準及規範、工作說明書、指令下達線路和彙報線路。
3. 定崗的操作方式有從下而上和從上而下兩大類
a) 從下而上：是針對現有工作，從下而上分析，從一線員工，到主管，到經理，再到部門經理，最後到總經理，目的在於理清各項任務之間的關係。
b) 從上而下：針對企業未來的狀態，從上而下分析，從高層到中層，最後到一線，目的在於理清戰略與現狀之間的關係。
4. 定崗活動：包括任務分析和任務設計，其中任務分析是基礎，包括任務要素分析、任務活動分析、任務流程分析
a) 任務要素分析：與任務相關的資訊、人、物、時間、空間分析
b) 任務活動分析： 身體活動、 技能性活動、資訊加工活動、 思維活動、 人際影響活動
c) 任務流程分析： 輸入資源、 加工過程、 輸出成果
5. 任務設計：為了提高任務價值、加強任務效率、降低任務的操作難度，對任務進行重新設計的過程，比較常見的設計包括任務流程設計和團隊化工作設計
a) 任務流程再造：對任務的資源輸入、加工過程和輸出成果進行重新設計
b) 團隊化任務設計：根據任務特徵把工作中的各項任務進行專業分工，以達到提高效率和降低難度的目的。
二 定員，根據任務對人的要求，確定與工作承擔者(task undertaker)相關的因素
1. 知識knowledge：指工作承擔者完成工作必須瞭解的事實、資料、資訊、程式、概念、定義和標準
2. 技能skill：指工作承擔者完成工作必須具備的活動方式、工具使用方式、判斷推理方式、決策方式和人際溝通方式
3. 能力ability：指工作承擔者完成工作必須具備的生理特徵、情緒特徵、判斷推理特徵、邏輯思維特徵、精神特徵和人際溝通特徵。
4. 績效特徵：指工作承擔者達成高績效應該具備的知識、技能和能力
5. 繼任特徵：指工作承擔者承擔更高一級責任應該具備的知識、技能和能力
6. 勝任力模型：根據任務對人的要求和/或組織發展對人的要求，確定項活動對活動操作人員的要求，並把各項要求綜合為勝任力模型。
三 定編：簡單說來是確定組織內部各種人員的數量。
組織的微觀定編，通常採取兩種方式：
一是崗位定編，即確定每個崗位的編制；
二是部門定編，即確定每個部門的總人數和分佈比例。這兩種方法各有利弊，管理側重點不盡相同。
崗位定編的思路是：根據部門職責，確定部門內需要多少崗位，界定每個崗位有什麼職責，再參考標杆組織，結合自身的勞動生產率情況，評估每個崗位履行職責所需的工作量，依據工作量確定人數。這為人力資源部的招聘配置工作提供了具體的數量依據，員工也可以清晰地看每個崗位的人員需求量。
崗位定編主要滿足人力資源職能操作的需要，需求也往往來自人力資源部。直接決定崗位編制的因素有兩個，一是崗位職責，二是勞動生產率。通常，崗位職責只能界定崗位的價值和任務，但這不足以確定崗位編制，還必須明確每個崗位具體做什麼、怎麼做。
準確地講，崗位職責包括崗位任務和崗位活動兩個因素。一個組織的經營管理重點是不斷變化的，崗位任務和崗位活動也隨之變化，直接導致崗位工作所需人數的變化。另外，受新技術、新方法以及管理者觀念、風格的影響，崗位的作業流程、工作方式等也會經常發生變化，導致崗位工作量的變動，崗位編制也必然隨之改變。
部門定編一般基於這樣的思路：首先，依據組織的發展戰略和價值流程，分析組織所需的人才隊伍型別；選取關鍵績效指標，收集業務量資料，測算各類人才隊伍的數量；根據工作職責和角色要求，將人才隊伍劃分為不同的層次，細化各層級人員數量範圍；最後，以人才隊伍的數量及結構為依據，進行部門人數範圍的估算。部門定編的首要目的，是支援組織發展戰略的實現；部門定編的關注重點，是如何使組織價值得以有效承擔。
影響部門定編的因素，主要是組織發展戰略及部門職責定位，另外，內部人力資源現狀等也會產生影響。分析這些因素，確定組織需要哪幾類人，總共需要多少人，每類人數之間有何種數量關係，以及每類人劃分幾個層級，層級之間有什麼數量關係；進而，將每類人分佈到相應部門，以支援部門有效承擔組織賦予的價值要求。
綜上，基於崗位職責的編制，實際上是一個表達工作量的符號，可以幫助人力資源部有效控制崗位人數；相對而言，部門定編更能體現組織的管理需求，實現組織發展對於人力資源配置的要求。
職位名稱：人力資源部經理主要職責
1：負責主導公司競爭策略及長、中、短期經營目標的擬定，主導公司「目標管理」績效考核的推行；
2：建立和規範公司人力資源管理體系；
3：組建公司的職業化團隊及負責公司的各項管理變革；
4：深化公司的企業文化，建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業；
5：規範公司的行政、後勤、總務管理運作系統，以最低成本為各部門及全體員工提供工作、學習、生活的優質服務。
主 要 工 作 內 容
1、主導公司各部門進行swot（公司優勢、劣勢、威脅、機會等）分析，協助總經理擬定公司的長、中、短期經營計劃及戰略方針，協助總經理制訂公司的年度經營目標及經營計劃；
2、依據公司的年度經營目標及經營計劃，擬定公司年度人力資源及行政後勤管理目標與年度工作規劃，編制並控制部門年度財務成本預算，配合公司的「目標管理責任制」，確保人力資源規劃目標及行政後勤管理目標的達成；
3、根據本部門的年度人力資源及行政後勤管理目標與年度工作規劃，擬定並實施部門的年度、月度、周工作計劃，每月準時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經理；
4、主導全公司「目標管理」績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業績量化考核；督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與「目標管理」績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發現問題及時向總經理彙報；
5、參與公司重大決策事項的討論；
6、依據公司的經營目標及經營計劃，主導設定企業組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求；
7、建立並執行公司的薪資、福利制度；
8、依公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源；
9、建立規範化的招聘系統，並實施各類管理、技術人員的招幕工作；
10、建立並實施培訓系統及編制、實施年度培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇；協助幫助員工建立職業生涯規劃；
11、人事政策制訂與修改、人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循；
12、各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報；
13、深化與宣傳公司企業文化，將企業文化落實到企業管理制度與管理規範中；建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業；
14、負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊；
15、負責組織公司管理標準、規章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標準及管理制度的擬定、討論、修改工作；呈報審批並監督實施；
16、協助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定；
17、組織商情資料，技術情報，文書檔案及彙總公司年度綜合性資料，掌握全公司主要活動情況；
18、草擬公司年度總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經理髮言稿和其他以公司名義發言文稿稽核工作；
19、《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施；
20、培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬；
21、根據公司實際營運狀況，決定公司公休（星期天、法定節假日等）及加班時間之事宜；
22、負責撰寫公司性質各類會議的會議記錄，並檢查督促會議決議的貫徹實施；
23、協調各部門工作之間的衝突與矛盾。
2樓：匿名使用者
先把工作分分類，然後對工作的執行制定相關制度和績效考核標準。
企業怎麼做定崗定編？
3樓：匿名使用者
定崗定編是在部門組織架構圖上來完成的:
定崗:就是根據公司當前發展的規模及短期內發展的目標來確定崗位。用人力資源部舉例:
現有崗位為2個,1個經理,1個人事專員,下個月起公司要進行績效考核工作,那需要增加績效考核專員崗位1個。這就是定崗。
定編:定崗完成後,根據部門的本崗位的工作任務與工作範疇來確定編制為1人或者是2人。
希望能夠幫助你。
4樓：眾合眾行
定崗定編是人力資源管理的基礎性工作，定崗是定編、定薪的前提，同時，最複雜的也是定崗。考慮到在這裡是陳述如何定崗而非如何設定部門，所以下文就直接圍繞著在已經完成部門設定的前提下如何定崗定編。眾合眾行的基本思路是：
一個原則、三個依據。
一個原則：
即可以缺崗、不可缺職責的原則。企業的成長壯大過程也是組織的演化和發展過程，在這個過程中，伴隨著企業規模、業務範圍、營業收入、市場地位、競爭環境的不斷變化，企業的各項工作會變得日趨複雜而繁重，這可以很好的解釋為什麼在一些大型企業裡有許多中小企業沒有的職位，例如薪酬福利經理、員工關係經理等。這些職位（職能）對於中小企業、尤其是非上市公司而言，幾乎沒有專設的必要，因為規模小、管理的幅度和難度也小，完全可以由人力資源總監/經理/專員兼管即可。
可以缺崗、不可缺職責這一原則並非要求企業在職責上面面俱到，而是將對企業的運營管理產生影響的要素提前預判，然後結合實際情況來確定究竟是設立專職還是由某個崗位兼管。對於不那麼重要、影響較小的職能，出於控制成本的角度和效率的角度，最簡單的辦法是將該項職能轉由相關性強的崗位來兼管。
三個依據：
即依據組織成熟度、工作相關度和工作強度這三者。組織發展愈是成熟，其員工/崗位的專業化分工程度也就越高，崗位設定也就越細緻；反之，組織愈是規模小，其員工/崗位的專業化分工程度也就越低，就會大量存在「一個蘿蔔幾個坑」的情況，這完全符合企業的發展規律。
對於崗位的設定或職責的劃分與定編，最需要考慮的還是工作相關度和工作強度。一個簡單實用的方法是：根據專業化分工，各崗位之間的工作相關度應該越小越好，否則可以直接將相關度高的工作職責合併同類項到一個崗位中；而工作強度不能太高，否則員工吃不消，工作強度太低了，不僅會增加成本，還會導致「龍多不治水」的局面。
但影響工作強度的因素很多，最主要的有員工素質技能、工作流程、工作內容、資訊化程度這四個因素，因此，評價工作強度需要從多個角度分析，不能簡單的將員工所表現出來的忙碌或多次/長時間的加班就認為是工作強度大、要增加編制，這很不科學。
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