1樓：匿名使用者
erp實施是erp專案成功的關鍵，再棒的erp軟體，如果erp實施工作沒有做好，也是無法達到提高管理效率的目的。本貼彙集erp實施工作的常見問題，以為erp實施工作入行者和關注者提供參考。
erp實施工作
1．erp的實施分哪些階段？
erp的實施通常分為準備、設計、實施及上線支援四個階段。
2．準備階段的主要工作有哪些？
辦公環境和計算機等辦公裝置的落實，關鍵使用者，總體方案，動員啟動大會。
3．設計階段的主要工件有哪些？
業務流程設計，現狀調研，未來流程設計，確定客戶化工作範圍。
4．實施階段的主要工作有哪些？
在預配置系統的基礎上，對每個單位的系統進行個性配置，但必須經過總部的審批；設計並完成客戶化程式設計，設計並建立系統使用者許可權，進行系統測試，進行講師和終端使用者培訓，進行資料轉換試轉檔，正式轉檔與系統上線。
5．後續工作有哪些？
實施後的技術支援。為了保證新的系統能夠支援日常的業務運營，對系統配置進一步完善，並確保系統的順利移交。
erp實施相關的基本理念
6．erp是一種軟體產品嗎？
下面這類的對話，幾乎在所有的erp活動中都會遇到：
企業：我們想上erp，你看選哪一個軟體最好？大概要多少錢？
問：你們是erp想解決什麼問題？有沒有算過可能得到的回報或效益？
企業：……
事實是erp不是一種軟體產品，而是一種知識轉移，對企業最重要的是培養自己診斷管理問題的能力，包括：企業戰略與資訊化戰略的確定，業務流程描述，企業診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業積極投入到erp實施專案中，在過程是積累知識、培養技能。
7. erp與erp專案有何不同？
erp和erp專案是不同的，前者是個理念，而後者則是實實在在的專案，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但專案則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。
很多企業的一把手往往混淆了erp理念與erp專案的區別，忽視了erp專案的專案特性，用erp理念的東西去套erp專案，導致專案不明確，專案需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得專案舉步維艱、陷入困境。
因此，必須要掌握專案管理的技巧與方法，並且要在專案實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什麼樣的方法去推動專案，在什麼階段關注什麼樣的問題，在什麼樣的情況下發揮一把手的作用等等。
8．erp能提高效益嗎？
某些企業說：erp上線後，工作效率是提高了，但是效益還不明顯。
效益問題是可以通過實施erp系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在上線，更重要的是學會應用系統提供的資訊來解決問題。因此如何用erp系統提供的資訊來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是erp知識轉移中一個很容易被忽略的方面。
9.合作伙伴的選擇標準與評估方法是什麼？
無論是資訊化解決方案與服務提供商，還是相關的諮詢服務提供商，對於企業而言，都應該有一定的選擇標準與評估方法，以確保選擇對的合作伙伴進行資訊化建設與應用。為此，應著重考慮以下幾點：
1）.要根據企業資訊化需求初步調查的結果與業務流程重組（bpr）形成的相關需求方案來確定選擇相應軟體解決方案或服務的標準；
2）.要考慮到解決方案或服務的成熟性；
3）.還要考察解決方案提供商對於企業業務行業運營與管理的熟悉度；
4）.還要考慮提供商的成長能力。
對於諮詢服務提供商的選擇，需要考慮的因素包括：諮詢服務商的行業經驗、專業程度、是否與企業長期發展戰略方向一致等。
10．誰是erp專案的擁有者？
有些企業會錯誤的把erp專案當作是諮詢方的專案。但是，諮詢方不可能對企業有深刻的瞭解，也不可能為企業作決策。諮詢方的主要責任是向使用者提供管理改進的建議和技術支援，以及知識傳遞。
企業只有把erp專案真正當作自己的專案，與諮詢方密切合作、相互理解，才能充分發揮諮詢方的作用和實現自己管理變革和目標。
erp實施風險
11．為什麼要使企業高層認識到erp專案風險？
如果企業高層不能清醒認識實施erp的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業務部門的人員）參與到專案中，不會投入足夠的精力參與專案的各種重大決策，不會為erp專案營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。企業高層管理的深刻認識和強力支援是erp成功的必要條件之一。
12．為何稱erp為一把手工程？
企業的決策者在erp實施過程中的特殊作用。erp是一個管理系統，牽動全域性，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難調動全域性的。
企業最高層領導對erp系統的重視、期待和參與，主要體現在以下方面：首先，為了保證erp的實施成功，必須支援專案在企業中獲得僅次於企業正常運營的第二位優先順序。其次，進行整個企業範圍的資源分配和進度安排。
第三，對業務流程的改變拍板。第四，制訂和執行獎懲措施。
13．如何克服傳統管理體制所維繫的經營習慣形成的運作惰性阻力？
新舊管理模式難免有一些本質的區別。公司的管理者往往已習慣於傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。
但是，erp動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生牴觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。
對此，公司應該在建立erp系統前，就客觀地認識和評估新系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心理上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。
14.企業沒有專業的erp實施人才怎麼辦？
erp實施一般都是靠廠家的顧問做實施，專案實施完後實施顧問就去別的專案上了，企業需要自己具備erp實施人才，改善企業業務流程也是一項長期的工作。企業一般都沒有erp實施顧問這樣的專業人才，上馬大型erp專案之後或者招聘，或者去管理軟體廠商方要人，目前像用友，已經創辦了用友管理軟體學院，為客戶選拔erp實施人才提供了方便。
15.哪兒有erp實施培訓
erp實施培訓，可能有不少機構打著這個招牌，但是業界認可的、比較權威的當屬用友管理軟體學院，他們獨創的管理軟體應用工程專業，課程體系和訓練方法都有自主的智慧財產權，高等教育界的學者和業內專家都比較認可。畢業學員已經分佈在全國各地，有用友的分子公司，有各大行業的大型企業。
2樓：匿名使用者
感覺前景不錯，個人意見，僅供參考
3樓：
這個資料應該是無從考證的，你連erp的含義都還沒弄懂，就在問這個問題，實在有點不應該，k3就包括在erp裡面，我不知道樓上的大哥說很多人都在用erp那到底是在用什麼管理軟體呢，通俗來說，k3的總賬模組也屬於erp，所以我根本不知道樓上在說什麼，既然你是銷售人員，你應該有信心讓你的客戶儘可能的使用k3，實在不行就kis專業版也不錯嘛，不也屬於小型的erp嘛
erp定義為企業人士管理系統，所有管理軟體只是屬於erp的一部分
4樓：管理人
很多都用順和達erp
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樓上搞笑麼 k3的不同居然是管理軟體 我和小夥伴們都驚呆了在管理軟體裡 t3不屬於最爛的 也差不多屬於很爛的了 k3的生產就一個字 渣 k3的財務跟kis沒有什麼不同 對於erp來說 k3很爛 作為財務軟體使用還可以 跟別的erp不同就是實用性較差 跟財務軟體不同就是多了一些管理的東西 本身這是兩個...