1樓：老王不穩了
這屬於小寬腳，獵鷹應該是可以穿的，看腳背高不高，高的話不要買無鞋帶款的。
如何給一個30人公司的人力資源經理制定寬頻薪酬？
2樓：匿名使用者
卡耐基·梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）。分別是：
1、初級層（initian level）典型特徵： 工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。
2、可管理層（managed level）典型特徵： 工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋資訊不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。
3、可定義層（defined level）雖然存有一定的人力資源管理實踐，但缺少不同部門間的一致性和協同性。 組織缺少實施人力資源標準化管理的契機，因為人力資源能力所依據的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。
4、可**層（predicatable level）組織對其人力資源能力架構所產生的效能進行探索， 並有能力對其進行量化管理。 當組織具備對績效過程定量分解和控制的能力時，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進行持續改善。
5、最優化層（optimizing level）。經過第四層之後，組織已具備足夠的知識做持續提高，這是整個組織都聚焦於組織流程的持續改進和提高。這些提高具體表現在個人及部門能力的提高、關鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。
組織利用在第四層業已建立起來的量化管理手段來促進第五層的持續提高。在達到第五層之後，變革管理已經是組織內的標準程式，而持續改善提高將是組織的長期目標。
p-cmm的十項原則
1、在一個成熟組織內，專業人員能力與組織的經營績效密切相關
2、人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉
3、人力資源能力必須與企業戰略目標一致
4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉至工作能力上
5、要從多方面評估和提高能力，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力
6、組織要投資於那些對企業核心競爭力至關重要的人力資源能力
7、運營管理的水平和質量與人力資源能力息息相關
8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程式來實現
9、在人力資源能力提高過程中，組織負責提供機會，員工負責利用機會
10、技術創新及組織變革的速度很快，組織必須持續發展人力資源能力，並不斷髮展新的能力。
在人力資源管理中，寬頻薪酬在人力能力中的應用
3樓：一個人的小站
寬頻激勵薪酬體系的應用
（1）應用步驟。結合企業要達到的預期目標，對企業的業務與人員進行分析，明晰各職位的職能，由各部門主管配合人力資源部，編制詳盡的職位描述，按照職位描述的標準，進行職位分析，增強薪酬的公平性；為了確定企業職位的薪酬水平，企業在參照勞動力市場的薪酬水平的基礎上，對員工的薪酬滿意度進行調查，以便準確掌握員工對企業薪酬的公平性，確定薪酬體系需要調整的地方，從而根據競爭對手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激勵策略能夠發揮最大效益；依據企業的自身實力與企業的發展狀況，針對企業人才需求的結構，確定企業要實施的激勵策略；選擇好企業要實施的激勵策略後，企業就需要建立適宜的薪酬結構，並根據實施情況對薪酬結構進行適當的調整。
（2）寬頻激勵體系的應用。首先根據職位分析，建立合理的績效評價體系。根據企業績效評價的主體，確定績效評價體系的指標，使指標能夠綜合體現企業的短期效益與長期發展目標，可以準確對被考核者的業績進行考量，以便做到獎罰分明。
進行寬頻激勵薪酬的等級重組，以便滿足日益扁平化的組織需要，使薪酬體系結構簡潔，易於考量，將薪酬激勵的重心轉向個人發展上，使能力較高者的薪酬上升空間較大。按照薪酬等級，對關鍵性人才採用領先激勵策略，加大浮動工資的比例及獎金浮動範圍；對一般管理人才，採用跟隨目標激勵策略，適當調整浮動工資比例，使之能夠調動管理人員的積極性；對一般員工採用成本導向激勵策略，在原有浮動工資比例基礎上，適當加大浮動範圍。企業的績效評價要做到公平，要保證高透明度，與績效評價相適應的寬頻激勵薪酬規劃方案要對企業員工公開，使員工及時瞭解企業的薪酬狀況。
4樓：企業內訓師
薪酬體系設計是企業經營活動的重要環節,管理學之父亨利?法約爾將人員報酬作為十四項管理原則之一，認為合理的薪酬體系是員工獲得公平感和幸福感的主要途徑。近年來，很多公司採用了寬頻薪酬體系的設計理念，將原來較多的薪酬等級壓縮成較少的薪酬帶，同時將每個薪酬帶所對應的薪酬浮動範圍拉大，不同薪酬帶之間的重合度加大。
和傳統的職位等級工資體系相比，寬頻薪酬體系的好處顯而易見，比如薪酬重疊度加大有效地避免了員工走管理獨木橋；比如更適應現代企業中頻繁的崗位輪換需要；比如較好地控制了企業的人工成本增長，增加了企業調薪的靈活性等。以某大型國有控股企業a公司為例，從傳統的職位等級工資制改為寬頻薪酬體系後，員工薪酬提高不再完全依賴於職務晉升，同時避免了在原有薪酬體系下，員工提拔後對於「帽子」和「票子」的重複激勵，取得了較好的實踐效果。
然而，在企業人力資源管理實踐中，a公司仍然面臨著一些困惑：一是「績效文化」的缺失，雖然公司有完備的績效考核制度，但各級領導為了平衡員工的利益關係，往往採用「輪流坐莊」的方式進行績效評價，「幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣」，績效管理沒有發揮出應有的獎優罰劣作用；二是職務晉升的「難題」，由於公司步入穩定發展階段，空缺職位有限，受傳統的國有企業的影響，論資排輩的現象依然存在，有些老員工會信心滿滿地說「我來公司這麼多年了，就算沒有功勞也有苦勞，這次提拔輪也該輪到我了」，這對於年輕優秀的員工成長較為不利；三是崗位評價的「精確度」問題，在引入寬頻薪酬體系時，公司對所有的崗位進行了重新評價，儘管採用的是國際知名諮詢公司的專業化評價工具，但由於打破了原有的按行政級別確定薪酬水平的「大鍋飯」機制，還是引起了一些部門和員工的不滿。
經過認真思考和學習借鑑，a公司對傳統的寬頻薪酬進行了改造和優化，引入了「矩陣式」寬頻薪酬體系的設計理念，較好地解決了上述存在的幾個管理難題。下面，就讓我們一起來認識一下這種新的寬頻薪酬管理模式：
「矩陣式」寬頻薪酬體系簡介
具體來說，「矩陣式」寬頻薪酬體系就是在每個薪酬寬頻中再設立若干個薪酬級別，不同薪酬級別之間有一定的重疊，員工除獲得職務晉升外，還可以根據績效考核結果等因素獲得級別晉升，即以級別晉升為核心，以職務晉升為輔，搭建職業發展階梯和薪酬提升通道。具體見下圖。
由圖可以看出，a公司為員工建立了「一崗多級」的發展通道，以部門領導人員為例，所有部門總經理和副總經理的個人職級從g1到g12共分為12個級別，其中一類部門總經理的個人級別分佈在g4至g12共9個級別（從g4到g12形成了一個大的薪酬寬頻，其中每個級別有自己的薪酬區間，不同的級別之間有一定的重疊，從而形成一個個獨立的相對較小的薪酬寬頻），副總經理的個人職級從g1到g9同樣是9個級別，且總經理和副總經理級別之間的重合度很高。
同時，a公司規定，員工獲得級別晉升必須是最近當年績效排名在前15％，或近兩年績效排名連續前30%，如果達不到上述條件，那麼員工只可能獲得一定幅度的加薪，而得不到級別晉升，同時規定如果員工當年績效排名在後5%，則必須降級，同時薪酬調整至新的工資區間。在職務晉升上，a公司遵循「逐級晉升」的原則，即g3以上級別的副總經理才符合晉升總經理的基本條件，且g4以上級別的副總經理晉升為總經理，薪酬待遇基本不變，通過這種方式實現了薪酬體系和職務體系的適當脫鉤。
矩陣式寬頻薪酬體系的優勢
和傳統的寬頻薪酬相比，a公司的矩陣式寬頻薪酬體系有如下幾個優點：
一是搭建以個人級別為核心的發展階梯，拓寬個人職級發展空間。在傳統的寬頻薪酬體系中，員工通過個人的努力雖然能夠提升薪酬水平，但個人級別沒有變化，晉升機會的缺少也會導致薪酬激勵功能弱化。矩陣式寬頻薪酬體系實現了以個人級別和薪酬的雙重提升，通過 「一崗多級」和各級不同的工資區間，每個員工都有自己不同的發展跑道，充分體現了員工能力和素質的差異，對員工來說是一種相當重要的激勵手段。
二是更加突出績效導向。a公司將員工績效考核結果和薪酬變動以及級別晉升都緊密結合在一起，換句話說，員工的績效考核結果不僅決定了員工薪酬增減，同時也是員工個人級別晉升或降級的重要和必要條件，因此績效考核至關重要。通過這種方式，a公司形成了對績效考核的「倒逼機制」，有效避免了考核結果的「輪流坐莊」，公司逐步建立了能人經濟、業績之上的績效文化。
三是淡化了崗位評價的異議。雖然目前各類諮詢機構都有比較成熟的崗位評價工具，但在管理實踐中，由於不同行業和企業的不同特點，以及由於崗位評價人員的主觀性，崗位評價的結果往往不能讓各方滿意，矩陣式寬頻薪酬體系有效避免了上述問題，我們可以看到，a公司所有副總經理均從g1起步，但不同部門副總經理的個人級別上限不同，崗位價值決定了級別上限而非下限，從而淡化了崗位評價的爭議。
四是有效解決職務晉升難題。職務晉升是所有公司的管理難題，即便測評手段再精確，也解決不了人們「高估自我」的傾向和「拿自己長處比別人短處」的心態，a公司實行矩陣式寬頻薪酬體系後，職務晉升的前提條件是個人級別達到一定的高度，換言之，必須要有長期一貫優異的績效表現，這就起到了大浪淘沙，能者居之的作用，讓「能者上的安心，讓平者讓的服氣，讓庸者下的穩妥」。
五是避免人崗不匹配。根據管理學家勞倫斯·彼得提出的「彼得原理」，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，這種狀況對員工和企業雙方來說無疑都是沒有好處的。而「矩陣式」寬頻薪酬為員工提供了更多的職業發展選擇，由a公司我們可知，副總經理和總經理個人級別和薪酬重疊度非常高，副總完全可以通過個人良好的績效表現，在個人級別和薪酬水平上超過總經理，這就使他們更多地將工作重心放在提升績效水平而非職務晉升上。
實行「矩陣式」薪酬體系的效果
通過短短几年時間，a公司「矩陣式」寬頻薪酬體系的效果已經初步顯現，它既繼承了傳統寬頻薪酬體系的全部優點，同時又對傳統的寬頻薪酬體系進行了極大的優化，進一步拓寬了員工的職業生涯通道，強化了績效導向，真正體現了市場化的管理原則和「以人為本」的管理思想。
在a公司每年進行的員工滿意度調查上，我們可以清楚地看到這一變化，如「公司內各種報酬的分配機制是合理的」，得分由3.37增長至4.25分（滿分5分），而「公司的實踐表明，員工的價值取決於貢獻的大小而不是關係或者資歷」，得分更是由3.
28增長至4.61分，可以說，通過「矩陣式」寬頻薪酬體系的建設，更為有效地激發了員工的工作積極性和主動性，矩陣式寬頻薪酬體系已經成為連線公司發展戰略和員工個人職業生涯規劃的重要紐帶。
60cm長的魚缸能養幾條10cm的地圖魚
想長期養建議最多養4條，因為這種魚長的太快，而且本身喜歡大型缸。缸要luo缸，即無底砂。加熱捧不可少。濾水器用小型內建的就可 還可同時加氧 1條，不能再多了，你要考慮到地圖可以長到差不多30cm的，10cm的養三條沒問題，大了就要換缸 八十釐米乘三十釐米的魚缸可以養幾條地圖魚 60的缸能養多大的地圖...
在下面長是10cm寬是8cm的長方形內畫最大的圓求這個圓的周長和麵積
圓的直徑是8釐米，周長是8 25.12釐米面積是 4 50.24平方釐米 有異議歡迎追問 無異議記得采納 8 10內畫的話，其實就是取較短的邊長作為直徑，即8cm，畫出的圓與兩條長邊相切，周長 3.14 8 25.12釐米 面積 3.14 4 4 50.24平方釐米 付費內容限時免費檢視 回答你好，...
關於匡威尺碼問題 本人腳長25cm，腳寬11cm，穿All
匡威裡都有鞋子尺碼的，你看裡面的中國碼，250就是腳長25.0釐米，以此類推 我和你一樣的腳 250 寬98 買41 你這個估計得41.5 匡威all star系列的尺碼問題 一般匡威家的鞋子都要比一般的鞋子大一碼。如果不確定的話可以去專櫃試一下，官網裡邊也有和其他鞋子碼子換算的，可以看下。但是這個...