1樓:出差喵的小吐槽
可能有以下幾點
1沒有充分做好風險評估
2沒有充分做好市場預估
3沒有充分做好資金預估
專案管理:戰略規劃為什麼會失敗
2樓:匿名使用者
企業戰略的制定,必需要有相應的資源配置和相關的組織和管控措施,以及一套可以持續執行的發展路徑。在設計和執行戰略時,多數企業沒有配套的「戰略評估」與「年度預算」,或者缺乏足夠的論證過程。睿信諮詢的專家運用專業工具和方法,在幫助企業制定切實可行的戰略,同時增強企業的戰略執行能力。
戰略諮詢是睿信諮詢最具優勢的諮詢服務之一。已經在500多個戰略專案中支援和幫助超過400多個客戶。專家來自各行各業,超過70%的專家都曾經在世界和中國500強企業工作或為他們提供過戰略諮詢服務。
每年都會致力於多項「戰略知識體系」的研發工作, 並直接用於客戶的戰略規劃需求。
3樓:匿名使用者
失敗乃常事,不斷總結,思考,改正,進步就好了
專案管理心得體會
4樓:洛雪愛
1.傳統意義上的項
目管理軟體更多的是管理專案的資源、任務、進度、質量,而忽略了專案專管理的最終目標—屬—專案成本控制。諾明軟體為例,通過專案管理軟體,可全面核算各類專案成本,其中包括人工、費用、材料、裝置、管理分攤、外包等專案成本的精細化管理,幫助財務人員輕鬆完成專案成本核算過程,同時幫助專案經理實時瞭解專案實際產生的各項成本。
請闡述什麼是wbs,選擇一個你熟悉的專案,闡述一下你是如何管理的,分析專案管理成功的經驗或失敗的教訓。 20
5樓:_蔓越莓小曲奇
wbs是把專案結構分解成更小,更容易管理的工作單元。隨著wbs層次的降低,意味著專案工作也越來越詳細。最底層的wbs單元叫做工作包,是進行範圍、進度、成本管理的基礎。
wbs分解得越細,那就說明對該專案的工作計劃、管理和控制的能力就越強。然而大量的分解工作會導致生產效率降低,資源浪費。
曾經有一個專案,情況是這樣的:我們公司的專案經理,在專案建設初期帶領專案團隊確定了專案範圍。後因工作安排太忙,無瑕顧及本專案,於是他要求:
(1) 本專案各小組組長分別制定組成專案管理計劃的子計劃;
(2) 組長各自監督其團隊成員在整個專案建設過程中子計劃的執**況;
(3) 專案組成員堅決執行子計劃,且原則上不允許修改。
在執行了三個月以後,專案經常出現各子專案間無法順利銜接,需要大量工時進行返工等問題,目前專案進度已經遠遠滯後於預定計劃。
造成這種情況的原因是:
專案缺少整體計劃,他只是完成了專案管理計劃中的子計劃,並沒有形成整體管理計劃;作為專案經理,他應該承擔起專案監控的職責,而不應該完全交給各小組組長;
各專案小組各自為政,缺少整體的報告和監控機制;
缺少整體變更控制流程和機制,不允許修改是不切實際的;
因為工作太忙,所以專案經理對本專案所投入的精力不夠,沒有對該專案進行應有的管理,從而造成現在的局面。
應採取的補救措施如下:
建立整體管理機制,專案經理應該對自己工作的輕重緩急進行排序,分配更多的精力來管理專案,必要時可減輕專案經理的其他工作,或由其他合適的人員來進行整體管理。
理清子專案小組目前的工作狀態,如工作進度、成本和資源配置等。
重新定義專案的整體管理計劃,並關聯到專案子計劃中。
加強專案的溝通、報告和監控機制,加強專案各小組之間的銜接,縮短監控週期,密切整體監控與組織協調。
加強專案的整體變更控制,為專案提供質量保證,和專案必須的資源。
按照整體管理計劃要求,重新進行資源平衡。
純手打,希望採納,謝謝!
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