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海爾的新員工培訓四步曲
好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客e68a8462616964757a686964616f31333332633538觀地認識企業,進而留住他們的心! 較有實力的企業每年都要引進一批大學畢業生,然後像「寶」一樣進行培訓,希望他們成長為企業未來的頂樑柱。而每年新進員工的離職率之高又讓不少企業頭疼。
畢業生進入企業後,往往呆上一段時間,就會出現一個跳槽高峰期。因為初入社會的年輕人思想難免偏於理想化,而工作後會發現現實並非想像的那麼完美,容易出現心理落差。這當然與大學生對社會、對企業瞭解不充分,思想不夠成熟有一定關係,但是企業對新員工初期的培訓方式也是相當重要的一個原因。
不同的培訓方式會產生不同的結果。好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業,進而留住他們的心!海爾作為一個世界級的名牌企業,每年招錄上千名大學生,但是離職率一直很低,離開的大部分是被淘汰的(海爾實行10/10原則,獎勵前10%的員工,淘汰後10%的人員),真正優秀的員工多半會留在最後。
那麼海爾是怎樣進行新員工培訓的呢?第一步:使員工把心態端平放穩這第一步很重要。
有些企業迫不及待地向新進畢業生灌輸自己的企業文化或職業技能,強迫他們去接受,希望他們能儘快派上用場,而全不顧及他們的感受。畢業生新到一個陌生的與學校完全不同的環境,總會有些顧慮:待遇與承諾是否相符;會不會得到重視;升遷機制對自己是否有利等等。
在海爾,公司首先會肯定待遇和條件,讓新人把「心」放下,做到心裡有「底」。接下來會舉行新老大學生見面會,讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對海爾的感受,使新員工儘快客觀瞭解海爾。同時人力中心、文化中心和旅遊事業部的主管領導會同時出席,與新人面對面地溝通,解決他們心中的疑問,不迴避海爾存在的問題,並鼓勵他們發現、提出問題。
另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態端平放穩,認識到沒有問題的企業是不存在的,企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題,讓新員工正視海爾內部存在的問題,不走極端。
要知道沒有人隨隨便便跳槽的,往往是思想走向極端,無法轉回時才會「被迫」離開。第二步:使員工把心裡話說出來員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西,但並不代表他們就能坦然接受了,這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。
讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法,如果你連員工在想什麼都不知道,解決問題就沒有針對性。所以應該為他們開條「綠色通道」,使他們的想法第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發了「合理化建議卡」,員工有什麼想法,無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。
對合理化的建議,海爾會立即採納並實行,對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極迴應,因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過,他們會有被尊重的感覺,更敢於說出自己心裡的話。在新員工提的建議與問題中,有的居然把「蚊帳的網眼太大」的問題都反映出來了,這也從一個側面表現出海爾的工作相當到位。
而有些企業做得就不夠:新進大學生因為來到企業後受到的待遇與招聘時的承諾不太符合,產生不滿,這種不滿情緒原本並不算什麼大事,只是員工出來乍到時很自然的一種反應而已,但是這個企業卻沒有能很好的消除這種不滿,反而造成了新員工情緒激化,導致新員工把老總堵在了辦公室裡要求給個答覆。而老總出來後居然說「你們願幹就幹,不願幹就走人」!
把員工當作工作的「乞討者」,員工還有什麼理由留下呢?第三步:使員工把歸屬感「養」起來敢於說話了是一大喜事,但那也僅是「對立式」的提出問題,有了問題可能就會產生不滿、失落情緒,這其實並沒有在觀念上把問題當成自己的「家務事」,這時就要幫助員工轉變思想,培養員工的歸屬感。
讓新員工不當自己是「外人」。海爾本身的文化就給員工一種吸引,一種歸屬感,並非像外界傳聞的那樣,好像海爾除了嚴格的管理,沒有一點人性化的東西。「海爾人就是要創造感動」,在海爾每時每刻都在產生感動。
領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。你會想到在新員工軍訓時,人力中心的領導會把他們的水杯一個個盛滿酸梅湯,讓他們一休息就能喝到嗎?你會想到集團的副總專門從外地趕回來目的就是為了和新員工共度中秋嗎?
你會想到集團領導對員工的祝願中有這麼一條——「希望你們早日走出單身宿舍」(找到物件)嗎?海爾還為新來的員工統一過了一次生日,每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精緻的禮物。執行長張瑞敏也特意抽出半天時間和700多名大學生共聚一堂,溝通交流。
對於長期在「家」以外的地方漂泊流浪,對家的概念逐漸模糊的大學生來說(一般從高中就開始住校),海爾所做的的一切又幫他們找回了「家」的感覺!第四步:使員工把職業心樹起來當一個員工真正認同並融入到企業當中後,就該引導員工樹立職業心,讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。
海爾對新員工的培訓除了開始的匯入培訓,還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓,海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工,目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞,與海爾同呼吸、共命運。海爾通過樹立典型的形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來,把企業的使命變成自己的職責,為企業分憂,想辦法解決問題,而不單純是提出問題。現在海爾新來的大學生還處於培訓初期,剛剛結束了匯入培訓進入拆機實習階段。
但是不少人已經進入了「角色」。他們利用週末時間走訪各商場、專賣店,觀察海爾的展臺,調查直銷員的表現,發現問題並反映給上級領導;還有的在和一般市民閒談交流的過程中,發現了海爾產品或服務方面的缺陷,就把顧客的姓名、住址、**等資訊記錄下來,反映到青島工貿......總之,由於大學畢業生是剛剛由學校進入社會,公司初期的培訓方式就顯得格外重要。管理者應採取能與公司實際情況結合的技巧和方法,讓員工自己去體驗,自己去表現,讓培訓工作成為員工的一種主動行為。
海爾集團管理模式 10
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1、oec管理模式
海爾借鑑國外先進的管理方法,創造了 oec(overall every control and clear)模式,即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式,稱之為海爾的管理模式。
2、「市場鏈」負債機制
從2023年開始,海爾又創新管理模式:實行「市場鏈」sst負債機制。
3、80/20責任原則
海爾集團靈活地將「馬特萊法則」,又稱 80:20法則運用於幹部管理。即從管理學角度,把80:
20作為確定比值,要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的專案,即20%,以帶動 80%。
擴充套件資料
海爾股份****
青島海爾股份****成立於2023年4月28日,它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上,以定向募集資金方式設立的股份****。
公司於2023年10月12日向社會公開發行**, 並於11月19日在上海**交易所上市交易,**簡稱:青島海爾,****為:600690。上市十多年來,公司取得了長足的發展。
海爾簡介
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地,8個綜合研發中心,19個海外**公司,全球員工總數超過6萬人,已發展成為大規模的跨國企業集團。
3樓:匿名使用者
海爾首創的人單合一物聯網管理模式,一切以使用者為中心
。海爾認為,網際網路時代顧客不等於使用者,顧客是消費者,先有產品後有顧客;而使用者是能夠與企業實時互動的群體,先有使用者後有產品。「人」,即創客,而非僅僅科層制下的員工。
「單」,即使用者體驗增值,而非僅僅市場訂單。 「合一」即創客在為使用者創造超值體驗的同時實現自身價值。
4樓:天人橋下
海爾的管理模式包括日清日高、6s管理、市場鏈管理等。目前海爾正在進行的是人單合一模式探索,人單合一目的是讓員工和使用者零距離,讓每個員工都能通過並聯模式直面使用者和市場,最終實現使用者和員工的共創共贏。為了實現人單合一的目標,海爾正在推行網際網路轉型,推進「企業平臺化」、「員工創客化」和「使用者個性化」,打造網際網路時代的共創共贏平臺,激發每個創客和小微的活力,滿足使用者全流程最佳體驗。
5樓:人鬼冷心
海爾經過短短十幾年的發展,從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業,它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例,寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫,成為全球通用的教材,這在中國企業界是前所未有的。這標誌著海爾已經從最初的學習
借鑑國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度,增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。
一、oec管理模式
海爾借鑑國外先進的管理方法,創造了 oec(overall every control and clear)模式,即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式,稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解,量化到人,做到人人都管事,事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者,當日事當日畢,同時要找出差距,提出改進目標。每一個班組有一個日高欄,每人每天的工作數量,表現情況一目瞭然。
而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤,同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板,叫「6s」的大腳印。它代表的內容是:
整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後,班長站在「6s'』大腳印上,組織大家講評。最初是做得差的員工,站在6s上反思工作,在以後大家素質普遍提高,就改為優秀員工站在6s腳印上介紹經驗體會。
二、「市場鏈」負債機制
從2023年開始,海爾又創新管理模式:實行「市場鏈」sst負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢,創造實施的一種新的管理模式,其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來,改變原有的直線式職能組織機構,讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關係,每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責,而是對自己的市場負責,上道工序是下道工序的**商,下道工序是上道工序的市場,相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務,下道工序給我相應的報酬,如果我的.工作完成的不好,半成品的質量或服務的質量影響了下道工序,下道工序要向我索賠,如果既不又不索賠,第三方就會跳閘,由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場,人人都面對一個市場,每個員工都成為市場創新的主體,同時感受外部市場競爭的壓力」。
這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上,啟用每個員工的責任心,變壓力為動力,真正成為企業發展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程,真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源,如裝置、工具、材料、科研經費等,就是員工對企業的負債,你經營這些資源就要使這些資源增值。
如果資源增值了,就應該得到相應的報酬;如果沒有獲得預期的增值,就應該索賠損失。
「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化,資訊反饋加快,進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。
三、80/20責任原則
海爾集團靈活地將「馬特萊法則」,又稱 80:20法則運用於幹部管理。即從管理學角度,把80:
20作為確定比值,要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的專案,即20%,以帶動 80%。運用該法則於管理,即職務越高,責任越重。對於錯誤和責任,幹部與員工責任分別為 80/20,即幹部要對其下屬的錯誤負80%的責任,具體工作人員負20%的責任。
「誰掌握多大權力,誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數,但是,賦予了職權,就要承擔相應的責任。因此,海爾的管理是到位的,事無鉅細均有人管;海爾的運轉是高效的,職權利責,賞罰分明。
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以人為本 指經濟社會發展過程中，以實現人的全面發展為目標，把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，不斷滿足人民群眾的多方面需求，切實保障其經濟 政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民。是科學發展觀的本質和核心。以人為本，是科學發展觀的核心。是中國共產黨人堅持全心全意為人民服務的黨的根本宗旨。過去...
以人為本的基本內涵？以人為本的基本要求？有群眾史觀的基本觀點
大軍到了絕境，殺馬煮肉維生 有一個人跳樓，結果整個市電視電臺公安治安人民群眾都發動起來了科幻片裡面智慧機器人 各種高科技運用都是人類研製出來的 為了誰 和 依靠誰 以人為本的含義？以人為本 指經濟社會發展過程中，以實現人的全面發展為目標，把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，不斷滿足人民群眾的多...
以人為本的思想包括什麼 以人為本的思想包括哪些
以人為本，把人類的生存作為根本 或者，把人當做社會活動的成功資本。以人為本 中的 人 是描述 人 這一物種 或是描述群體中的 人 的個體。人 在哲學上，常常和兩個東西相對，一個是神，一個是物，人是相對於神和物而言的。因此，提出以人為本，要麼是相對於以神為本，要麼是相對於以物為本。以人為本，不僅主張人...