1樓：波士商學教育
溝通是一個永恆的話題。溝通是人與人之間特有的****，是人與人之間關係的一種放大，是一種重要的管理方式。在每一項管理工作中相互溝通都是必不可少的，有時是公司內部之間的溝通，有時是公司與外部之間的溝通。
企業管理即是一個全程溝通的過程行為管理。溝通是企業組織的生命線，管理的過程，也就是溝通的過程。
沒有溝通，就沒有真正一致的具體工作意見;
沒有溝通，就不可能進行充分的事實調研，沒有客觀的調研，正確決策也就無從談起;
沒有溝通，員工不能真正理解自己個人的工作職責;
沒有溝通，就沒有奔向共同目標、優勢組合的團隊存在;
沒有溝通，就沒有企業各個層次的人對於企業經營發展戰略確切的理解;
沒有溝通，就沒有文化上的傳播和認同……
2樓：匿名使用者
再親再近的人之間，沒有溝通就沒有延續、沒有聯絡就沒有情感。
作家楊大俠描述，溝通連線人心
3樓：我是龍的傳人
沒有溝通，管理將會一盤散沙。
管理的主體是管理者與被管理者所構成的一組關係，其本質是溝通與協調，通俗地講，佔用管理者時間最多的工作實際上是說話和聽別人說話。說什麼？向上級彙報，與同級溝通，對下屬進行指導。
聽什麼？聽取來自不同層面的指示、解釋和彙報等。績效管理作為一種管理活動，同樣應該表現為持續不斷的溝通與協調。
績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效夥伴關係，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效夥伴關係主要表現為在績效管理各階段持續不斷的溝通。沒有了溝通，就沒有了效果。
管理中70%以上的問題都是溝通問題！如何進行有效溝通？是員工沒有執行力？還是管理溝通不到位？
4樓：百度使用者
在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最後導致嚴重的後果。因此，企業領導要學會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態、眼神、表情等。
有時，一個眼神，一句「我來了」，抱一下肩膀，笑一笑……都會有很大的作用，讓你工作開心、事業有成。在當今企業中，領導者良好的溝通能力已經成為激發組織智慧和活力的關鍵因素，甚至關係到企業未來的發展。
一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，而領導與成員之間如果溝通不好，往往會產生矛盾，形成內耗，影響企業的正常運轉。對於溝通能力，我們很多人往往感覺這是一種看不見、摸不著的東西，無從下手。溝通在管理當中究竟處於一種什麼狀況呢？
我們可以通過兩個數字很直觀地反映出溝通在企業中的重要性，這就是兩個70％。
第一個70％是指，企業的領導者實際上70％的時間都用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面的溝通方式，各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，所以說領導者70％的時間花在溝通上。第二個70％是指，工作中70％的問題是由溝通障礙引起的。
比如常見的效率低下，實際上常常是有了問題、出了事情後，大家沒有進行及時的溝通或不懂得如何去溝通而造成的。另外，企業裡面執行能力差、領導力不高的問題，歸根結底，都與溝通能力的欠缺有關。比如說店長們在績效管理的問題上，對於下屬，經常有恨鐵不成鋼的想法，覺得年初設立的目標員工們沒有達到，工作中對他們的一些期望也沒有做到。
開誠佈公的交流和溝通是團隊合作中最重要的環節。人與人之間遮遮掩掩、言不由衷甚至挑撥是非的做法都會嚴重破壞團隊中的工作氛圍，阻礙團隊成員間的正常交流，並最終導致專案或企業經營失敗。溝通對團隊的工作起著關鍵性的作用，研究表明，團隊的成員80%的工作效率來自於良好的溝通。
通過有效溝通，可以有效防止團隊內部成員之間以及團隊與客戶之間由於文化語境的差異而帶來的矛盾和衝突，維護團隊目標的一致性。比如，在開會討論問題的時候，與會的所有人員都應當坦誠地交換意見，這樣才能做出正確的決定。如果某個人因為考慮到某些其他因素(比如不願反駁上級領導的意見)而在會議上不敢表達自己的觀點，一味地唯唯諾諾，會後到了洗手間裡再和別人說「其實我不同意他的觀點」，這種戴著假面具工作的人不但不能堅持自己的觀點，還會破壞公司團隊的溝通和交流渠道，對工作產生負面的影響。
微軟公司有一個非常好的文化叫「開放式交流(opencommunication)」，它要求所有員工在任何交流或溝通的場合裡都能敞開心扉，完整地表達自己的觀點。在微軟開會時，大家如果意見的不統一，一定要表達出來，否則公司可能錯過良機。當internet剛開始時，很多微軟的領導者不理解、不贊成花太多精力做這個「不掙錢」的技術。
但是有幾位技術人員，他們不斷地提出他們的意見和建議，雖然他們的上司不理解，但是仍然支援他們「開放式交流」的權利。後來，他們的聲音很快的達到比爾.蓋茨的耳裡，促成比爾改變公司方向，徹底支援internet。
從這個例子我們可以看到，這種開放的交流環境對微軟公司保持企業活力和創新能力都是非常重要的。
徹底的開放式交流也有缺點。開放式交流有時會造成激烈的辯論甚至是爭吵，而吵到氣頭上有時會說出不尊重別人的語言，會破壞人與人之間的關係。因此，微軟公司的總裁史蒂夫.
鮑爾默去年在微軟的核心價值觀中，提出要把這種開放式交流文化改進成「開放並相互尊重(openandrespectful)」。這要求在相互交流時充分尊重對方。當我們不同意對方的意見時，一定要用建設性的語言提出。
為了提升我們的團隊溝通技巧，譚老師再與您分享一個故事吧——
陶行知先生任育才學校的校長時，有一天他看到一位男生欲用磚頭砸同學，就將他制止住，並且讓他去校長辦公室。等陶行知回到辦公室時，看到男生已在等他。陶行知掏出一塊糖遞給他：
「這是獎勵你的，因為你比我先來了。」接著又掏出第二塊糖給男生：「這也是獎給你的，我不讓你打人，你立刻住手了，說明你很尊重我。
」男生將信將疑地接過糖果。陶行知又說：「據我瞭解，你打同學是因為他欺負女生，說明你有正義感。
」陶行知遂掏出第三塊糖給他。這時男生哭了：「校長，我錯了，同學再不對，我也不能採取這種方式對他。
」陶先生又拿出第四塊糖說：「你已認錯，再獎你一塊。我的糖分完了，我們的談話也該結束了。
」被譽為「用人之神」的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認為，願不願與人合作——是一個人具不具備管理能力基本素質的問題，而善不善於與人合作則是領導者的能力水平問題。如果你想領導一個企業朝著明確的目標前進，就需要提供團隊溝通能力，就需要一支高效的團隊作為後盾。
2023年波音公司經營遇到了困難，新總裁康迪一上任，便邀請高階領導們到自己的家中共進晚餐，然後在屋外圍著一個大火坑講述有關波音的故事。康迪請這些領導們把不好的故事寫下來扔到火坑裡燒掉，以此埋葬波音歷史上的"陰暗"面，只保留那些振奮人心的故事，用來鼓舞士氣。
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城裡度過，經常和公司裡的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時間用來走訪5000名經銷商，聽取他們的意見。
愛立信是一家"百年老店"，公司員工每年都有一次與人力資源領導或其他領導面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計劃，以適應公司業務發展。公司決策者認為，一個企業要保持領先的地位，最關鍵的是要使員工的整體素質保持領先。
國內許多企業的領導也非常注重溝通——比如，萬全藥業是京城一家高科技企業，員工層次高，背景複雜，有的來自國外，有的來自國企。在工作中，公司倡導簡捷的人際關係，鼓勵有建設性、不帶敵意的爭論，以期達到及時有效的溝通。公司總裁既重視外部的溝通，更重視與內部員工的溝通，每週要與1～2名中層以上的員工進行一次談話，通過談話掌握員工的思想動態。
公司還充分利用電子網路進行溝通，開通了自己的區域網，並設立了bbs論壇，各部門領導還設定了自己的郵箱，員工有建議隨時可以提，有不滿情緒可以盡情發洩。良好的人際溝通，使這家企業新品迭出，效益倍增。
為了更好地解決這個團隊溝通的問題，企業領導建立多種制度化的正規渠道，保證每一名員工能夠直言不諱，保持高效良好的溝通。「廣直言之路」，建立完善的溝通機制，加強團隊員工的溝通，採取開放的溝通政策，員工可以根據個人情況選擇不同的溝通方式發表自己的意見。
上面的部分，我們講了很多外國的案例和故事，但中國企業和中國人的溝通必然是有一定特點和區別的，比如，中國人自古以來就主張「有話直說」。只是我們知道「適時、適地、適人、適事」而「適當調節有話直說的程度」。因此提出「逢人只說三分話」的原則，經由「交淺不言深」的標準來考量，做到「事無不可對人言」的地步。
如果說「傳統」逢人只說三分話，而「現代」不過是「不管三七二十一，反正有話就要直說」。那麼，傳統與現代的區別，幾乎侷限於「成熟」與「淺薄」，根本和進步與否無關，我們怎麼能夠盲目地反傳統、崇現代呢？反過來說，「現代」的「有話直說」若是「也要適當地配合情境來掌握分寸」，請問與「傳統」有什麼不同？
難道「由不懂得傳統道理的人，將自己認為西方有的、我們沒有的翻譯過來，就成為現代」嗎？偏偏現代社會，充滿了「知東不知西」或「知西不知東」的人，又何以溝通東西兩方的文化呢？
全世界的人，都希望有話直說。卻由於各地的風土人情有所差異，因而產生不同的溝通方式，這是民族性的區別使然。中國人喜歡自由自在、不受約束，當然也樂於有話直說。
但是太多「先說先死」的案例，使得我們深切體會「禍從口出」的道理；因而主張「慎言」，做到「應該有話直說的時候，當然應該有話直說；不應該有話直說的時候，當然不應該有話直說」的「中道」境界，形成中國人的溝通功夫。總之，在培訓、諮詢、調研過程中，看到太多因為不會溝通、無效溝通造成的失誤、失敗，心痛之餘，真誠建議各位領導者重視團隊溝通，提高團隊溝通技巧。
5樓：小黃老人家
有效溝通的要走進對方的頻道。溝通中要有同理心。
在溝通前進行必要的準備，瞭解對方。 要站在對方的立場去考慮問題，然後進行溝通。才能達到預期的效果。
沒有執行力的原因可能來自兩方面：
1、下級沒有責任心或者個人能力欠缺。
2、管理者沒有明確的指令，沒有指定準確的目標，或者沒有根據員工實際規範流程。即使員工能力不足也可以通過指令明確來彌補。如果員工沒有責任心，確實無法勝任，管理者應該對該員工的崗位做出調整。
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