1樓：首衷饒油
高科技企業如何實現可持續發展，技術的創新起著決定性的作用，而技術創新的關鍵在於企業是否擁有創新型的組織，在於如何培植基於研發型組織dna發展的員工職業發展系統和機制。隨著知識經濟和科技時代的不斷髮展，高科技企業研發組織的不斷擴充套件壯大，對於研發人才的爭奪愈演愈烈。如何吸引、留住、培養、發展研發人員，提高企業研發技術自主創新能力，建立創新型的研發組織，成為很多高科技企業人力資源管理的難點。
這需要建立一種制度以最大限度地整合組織內部的資源，提升研發人員的主觀能動性，充分發揮其價值。需求與實踐的差距研發類員工的職業發展需求美國知識管理專家瑪漢？坦姆僕以大量的實證研究結果表明：
知識型員工注重的前四個因素依次為個體成長（34%），工作自主（31%），業務成就（28%）和金錢財富（7%），與其他型別的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷髮展的、有挑戰性的工作。這顯然對於如何激勵研發型員工提出了更高的要求，只用金錢激勵是遠遠不夠的，必須更要在其職業發展規劃上多下功夫。研發類員工職業發展在企業實踐中存在的問題自上世紀90年代中期開始，我國部分高科技企業，便開始匯入和嘗試研發員工的職業發展通道設計和實踐，但總體來看對於研發人員的激勵機制建設還不夠完善。
筆者通過對高科技企業研發人員職業發展建設狀況的調研瞭解到，許多企業在實踐中存在一些問題，使得研發人員職業發展很難真正在企業中發揮作用，這些問題具體表現為以下兩點：重管理輕技術，職業發展雙通道流於形式由於研發人員管理和專業雙通道的職業發展在中國企業的起步較晚，有的企業出現重管理、輕技術的現象，管理線的人員在薪酬、福利、地位上通常比技術線的高，這樣雙通道的實施便流於形式，對研發技術人員也起不到真正的激勵作用。研發人員職業發展的有效實施，需要在組織內部建立相配套的組織保障，需要得到公司管理層的支援，只有在企業內部營造追求專業技術的精深的風尚，打破「官本位」的思想，充分認可和尊重職業發展的「專業」通道，才能真正激發研發人員的創造性與積極性。
職業發展體系的可操作性不強職業發展體系的實踐，是一項系統工作，也是各項人力資源工作的基礎，一定要考慮在評估過程中的可操作性，這是許多企業在實踐中所遇到的難點，只是建立了職業發展的模型，沒有相配套的任職標準、評價機制、寬頻薪酬體系等，不能真正評估和體現研發人員的能力差異，使得職業發展體系無法操作，只是空中樓閣，也無法對研發技術人員真正起到激勵作用。職業發展的路徑設計與推進筆者通過自身在高科技企業進行研發人員職業發展的實踐，形成了一套高科技企業研發人員職業發展的方法與工具。設計研發人員職業發展雙通道體系根據研發人員的特點，他們產生滿意的最關鍵因素是需要有一個良好的發展空間。
研發人員「職業發展雙通道」是專門為研發人員（專業技術人員）設計的一種「y」型發展通道，即在員工具備了一定的專業技能與工作經驗的積累後，根據組織發展需要和員工的能力、意願，提供「管理」與「專業」兩條發展通道。在兩條發展通道的平行層級結構中，相同級別的人員具有同等的地位、報酬和獎勵。研發人員職業發展雙通道的設計，一方面要考慮當前研發組織的架構和職位的設定，企業內部研發人員能力的提升速度與外部研發人員能力的發展；另一方面要面向未來考慮研發組織的發展對人員的要求，而不能照搬其他企業的做法，否則會使得這一設計不能與研發組織的發展相結合，形成管理與專業通道相對獨立，兩條線同等職級間不能進行跨職能發展，很難在企業中得到推行。
制定基於雙通道的崗位任職標準在研發類員工的職業發展雙通道模型和體系設計框架下，需要通過找出每個職級崗位的標杆人物，分析其行為和成功關鍵因素，建立每個專業、每個職級的崗位勝任標準，使研發人員瞭解每個職級的具體要求，包括崗位的職責、所需的專業技能、通用素質、績效要求等，通過自我評估，激發自身發展的動力，從而為達到職業發展的目標而不斷努力。崗位任職標準的關鍵是簡單清晰，並且有足夠的可量化標準幫助客觀判斷，在編寫崗位任職標準時可採用「3d+e」的工具，即：do，崗位的基本職責；deliver，崗位的績效要求；display，崗位所需的專業技能、通用素質、管理能力等；experience，崗位的最低要求或過往相關經驗要求。
3d+e「的崗位任職標準很好地將研發組織績效、員工績效表現、專業技能、通用素質等與研發的戰略要求相結合，成為研發組織人力資源管理平臺的基礎。建立以能力和績效為主線的評價機制研發人員職業發展雙通道體系的推行，也需要有相配套的評價機制作為實施的保障。以崗位任職標準「3d+e」為基礎，可以建立基於能力和績效為導向的評價機制，在員工職業發展中篩選出本層級內最優秀、最具潛質的任職者，以作為晉升到下一層級發展的候選人。
關注績效，有利於培育結果導向的文化，保持研發組織的執行力和競爭力，增強標準的可操作性；而關注能力，則有利於鼓勵員工和管理者在關注績效結果的同時，重視能力的培養和提升，符合組織長期發展的需要。另外，評價機制需要明確評審的週期與流程，需要建立評審與認證的組織機構，需要明確組織中各層級人員在員工職業生涯規劃中扮演的角色，只有這樣才能使評價更加易於操作，且公平透明。
2樓：小武同學
技術的創新起著決定性的作用，而技術創新的關鍵在於企業是否擁有創新型的組織，在於如何培植基於研發型組織dna發展的員工職業發展系統和機制。隨著知識經濟和科技時代的不斷髮展，高科技企業研發組織的不斷擴充套件壯大，對於研發人才的爭奪愈演愈烈。如何吸引、留住、培養、發展研發人員，提高企業研發技術自主創新能力，建立創新型的研發組織，成為很多高科技企業人力資源管理的難點。
這需要建立一種制度以最大限度地整合組織內部的資源，提升研發人員的主觀能動性，充分發揮其價值。需求與實踐的差距研發類員工的職業發展需求美國知識管理專家瑪漢？坦姆僕以大量的實證研究結果表明：
知識型員工注重的前四個因素依次為個體成長（34%），工作自主（31%），業務成就（28%）和金錢財富（7%），與其他型別的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷髮展的、有挑戰性的工作。這顯然對於如何激勵研發型員工提出了更高的要求，只用金錢激勵是遠遠不夠的，必須更要在其職業發展規劃上多下功夫。研發類員工職業發展在企業實踐中存在的問題自上世紀90年代中期開始，我國部分高科技企業，便開始匯入和嘗試研發員工的職業發展通道設計和實踐，但總體來看對於研發人員的激勵機制建設還不夠完善。
筆者通過對高科技企業研發人員職業發展建設狀況的調研瞭解到，許多企業在實踐中存在一些問題，使得研發人員職業發展很難真正在企業中發揮作用，這些問題具體表現為以下兩點：重管理輕技術，職業發展雙通道流於形式由於研發人員管理和專業雙通道的職業發展在中國企業的起步較晚，有的企業出現重管理、輕技術的現象，管理線的人員在薪酬、福利、地位上通常比技術線的高，這樣雙通道的實施便流於形式，對研發技術人員也起不到真正的激勵作用。研發人員職業發展的有效實施，需要在組織內部建立相配套的組織保障，需要得到公司管理層的支援，只有在企業內部營造追求專業技術的精深的風尚，打破「官本位」的思想，充分認可和尊重職業發展的「專業」通道，才能真正激發研發人員的創造性與積極性。
職業發展體系的可操作性不強職業發展體系的實踐，是一項系統工作，也是各項人力資源工作的基礎，一定要考慮在評估過程中的可操作性，這是許多企業在實踐中所遇到的難點，只是建立了職業發展的模型，沒有相配套的任職標準、評價機制、寬頻薪酬體系等，不能真正評估和體現研發人員的能力差異，使得職業發展體系無法操作，只是空中樓閣，也無法對研發技術人員真正起到激勵作用。職業發展的路徑設計與推進筆者通過自身在高科技企業進行研發人員職業發展的實踐，形成了一套高科技企業研發人員職業發展的方法與工具。設計研發人員職業發展雙通道體系根據研發人員的特點，他們產生滿意的最關鍵因素是需要有一個良好的發展空間。
研發人員「職業發展雙通道」是專門為研發人員（專業技術人員）設計的一種「y」型發展通道，即在員工具備了一定的專業技能與工作經驗的積累後，根據組織發展需要和員工的能力、意願，提供「管理」與「專業」兩條發展通道。在兩條發展通道的平行層級結構中，相同級別的人員具有同等的地位、報酬和獎勵。研發人員職業發展雙通道的設計，一方面要考慮當前研發組織的架構和職位的設定，企業內部研發人員能力的提升速度與外部研發人員能力的發展；另一方面要面向未來考慮研發組織的發展對人員的要求，而不能照搬其他企業的做法，否則會使得這一設計不能與研發組織的發展相結合，形成管理與專業通道相對獨立，兩條線同等職級間不能進行跨職能發展，很難在企業中得到推行。
制定基於雙通道的崗位任職標準在研發類員工的職業發展雙通道模型和體系設計框架下，需要通過找出每個職級崗位的標杆人物，分析其行為和成功關鍵因素，建立每個專業、每個職級的崗位勝任標準，使研發人員瞭解每個職級的具體要求，包括崗位的職責、所需的專業技能、通用素質、績效要求等，通過自我評估，激發自身發展的動力，從而為達到職業發展的目標而不斷努力。崗位任職標準的關鍵是簡單清晰，並且有足夠的可量化標準幫助客觀判斷，在編寫崗位任職標準時可採用「3d+e」的工具，即：do，崗位的基本職責；deliver，崗位的績效要求；display，崗位所需的專業技能、通用素質、管理能力等；experience，崗位的最低要求或過往相關經驗要求。
3d+e「的崗位任職標準很好地將研發組織績效、員工績效表現、專業技能、通用素質等與研發的戰略要求相結合，成為研發組織人力資源管理平臺的基礎。建立以能力和績效為主線的評價機制研發人員職業發展雙通道體系的推行，也需要有相配套的評價機制作為實施的保障。以崗位任職標準「3d+e」為基礎，可以建立基於能力和績效為導向的評價機制，在員工職業發展中篩選出本層級內最優秀、最具潛質的任職者，以作為晉升到下一層級發展的候選人。
關注績效，有利於培育結果導向的文化，保持研發組織的執行力和競爭力，增強標準的可操作性；而關注能力，則有利於鼓勵員工和管理者在關注績效結果的同時，重視能力的培養和提升，符合組織長期發展的需要。另外，評價機制需要明確評審的週期與流程，需要建立評審與認證的組織機構，需要明確組織中各層級人員在員工職業生涯規劃中扮演的角色，只有這樣才能使評價更加易於操作，且公平透明。
如何對技術人員進行績效考核,如何給技術人員做績效考核標準
如果績效薪酬體系健全的話,一個企業的業績是可以大大得到提高的。不過企業自己基本做的都不是很到位,需要外腦的支援。如果你們需要的話,應該與諮詢公司合作量身定製設計方案並一起實施,你會看到很明顯的功效。技術人員的來績效考核的確是難題自,工作量 工作成bai果等都不好計量,du其主要難題zhi 可以歸納為...
技術人員的績效考核方法，如何給技術人員做績效考核標準？
根據考評內容的不同，考評方法也可以 採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。比如可以安 排直接上級考評直接下屬的 重要工作 和 日常工作 部分，同事之間對 工作態度 部分進行互評。另外，還可以讓員工對 日常工作 和 工作態度 部分進行自評，自評成績不計入總成績。...
作為一名工程技術人員，如何管理好自己的技術啊
1。不斷提高自己的覺悟，以對使用者負責對公司負責對社會負責對個人負責的態度去對待每 項工作。2。加強學習，積極創新 學習和創新是企業核心競爭力的源泉。工作中，本著尊重科學依據科學的原則，不斷以 新的知識新的理論來充實自己，以新的面貌新的目標新的標準來要求自己，多學好問，積極 創新，把創新當做自己的工...