1樓：葉子
一、預算管理是企業對
未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理應注意的問題談點看法。
（1）預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自下而上、自上而下的多次反覆，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
（2）預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。
會議營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與**，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關係到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；製造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。
現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧執行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出專案的預算管理，要堅決貫徹「量入為出，量力而行」的原則。這裡的「入」一方面要從過去自有資金的狹義範圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金**或負債風險過大的資本預算。
（3）預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，並確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
2樓：匿名使用者
公司組織結構是全面預算管理的執行系統和執行基礎。
全面預算體系的內容？
3樓：匿名使用者
全面預算主要包括三個部分：業務預算、專門決策預算和財務預算。
（一）業務預算
業務預算是基礎，主要包括與企業日常業務直接相關的銷售預算、生產預算、直接材料及採購預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算銷售及管理用預算等。其中銷售預算又是業務預算的編制起點。
（二）專門決策預算
專門決策預算是指企業為那些在預算期內不經常發生的、一次性業務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發、產品改造和新產品試製有關的生產經營決策預算等。
（三）財務預算
財務預算主要反映企業預算期現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，包括：現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算是以來於業務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體。
二、業務預算
傳統的全面預算體系是建立在銷售預算的基礎上，也就是說銷售預算是全面預算的關鍵和起點。銷售預算需要根據企業年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售**和銷售額等引數編制。
（一）銷售預算
在單一產品的企業裡，銷售預算中反映產品的銷售數量、銷售**和銷售額。在多品種的企業裡，銷售預算中通常只需要列示全年及各季的銷售總額，並根據各種主要產品的銷售量和銷售單價分別編制銷售預算的附表。
通常情況下，還應當根據銷售預算編制與銷售收入有關的現金收入預計表，用以反映全年及各季銷售所得現銷收入和**以前期間應收帳款的現金數額。
（二）生產預算
生產預算編制的主要依據是預算期各種產品的預計銷售倆意匠存貨資料。在正常情況下，企業預計的生產量和銷售量往往存在不一致現象，企業就需要儲備一定數量的產成品存貨。因此，在預計生產量時要考慮產成品期初存貨和期末存貨的水平。
可以按照下面的公式確定本期的預計生產量：
預計生產量＝預計銷售量＋預計期末存貨量－預計期初存貨量
（三）直接材料預算
直接材料的預算是為規劃直接材料的採購活動和消耗情況而編制的 ，其編制依據是生產預算、材料單耗等資料。
優於企業預算期的生產耗用量和採購量存在不一致的情況，企業一般會保持一定數量的材料庫存，以滿足生產的變化需要。預計材料採購量可以按照下面的公式：
預計材料採購量＝預計材料耗用量＋預計期末庫存材料－預計期初庫存材料
同時，為了以後編制財務預算的方便，根據直接材料採購的預算情況，需要編制獻計支出預算。
（四）直接人工預算
直接人工預算是用來確定預算期內人工工時的耗費水平和人工成本水平的預算。在編制過程中，主要依據生產預算中的預計生產量、標準單位直接人工工時和標準工時率等資料。
預計直接人工成本＝小時工資率×預計直接人工總工時
預計直接人工總工時＝單位產品直接人工的工時定額×預計生產量
此外，還需要編制製造費用預算、產品成本預算、銷售及管理費用預算等。
三、現金預算
現金預算主要是規劃預算期現金收入、現金支出和資金融通的一種財務預算。
現金預算通常由四個部分組成：
（一）現金收入
現金收入包括期初的現金結存數和預算期內發生的現金收入，其主要**是銷售收入和應收帳款的收回。
（二）現金支出
現金支出包括預算期內預計可能發生的一切現金支出，如材料採購支出、直接人工支出、製造費用支出等。
（三）現金收支差額
根據現金收入和現金支出的情況，可以得出現金支出差額。如果差額為正，說明收入大於支出，現金有餘；如果差額為負，說明支出大於收入，現金不足，需要進行資金的融通。
（四）資金融通
在預算期內，根據現金收支的差額和企業有關資金管理的各項政策，確定資金籌集和運用的數額。資金融通包括兩方面：多餘資金的合理運用，不足資金的籌措。
四、彈性預算、滾動預算、零基預算。
傳統的全面預算方法主要涉及固定預算、增量預算和定期預算。而與此相對應，比較先進的預算編制方法為彈性預算、滾動預算、零基預算。
（一）彈性預算
彈性預算是指在成本按性態分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的漁村關係為依據，按照預算期可預見的各種業務量水平，編制的能夠適應不同業務量的預算。
彈性預算的優點在於，按照彈性預算編制的預算能夠反映預算期內與一定相關範圍內的可預見的多種業務量水平相對應的不同預算額，便於預算指標的調整；同時雜預算期實際業務量與計劃業務量不一致的情況下，可以將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，便於更好地發揮預算的控制作用。
彈性預算適用於編制全面預算中所有與業務量有關的各種預算。
（二）滾動預算
滾動預算的編制期還是保持12個月，但不是嚴格與會計年度一致，而是將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動。
在實際編制的過程中，每過一個季度或月份，立即根據前一個季度或月份的預算執**況，對以後季度或月份進行修訂，並增加一個季度或月份的預算，形成逐期向後滾動、連續不斷地預算。
滾動預算具有透明度高、靈活性強、連續性突出等特點，但相應地工作量比較大。
（三）零基預算
零基預算就是以零為基礎的編制計劃和預算的方法，具體是在編製成本費用預算時，不考慮以往誇期間發射機的費用專案或費用數額，以所有的預算專案均為零為出發點，來規劃預算期內的各項費用的內容及開支標準的一種方法。
零基預算的優點是可以合理有效地進行資源分配，充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，可以提高資金的利用效果，特別適合於產出較難辨認的服務性部門預算的編制與控制。但是一切以零為起點來確定預算數，工作量顯然會很龐大。因此，比較實際的做法就是不要每年都按零基預算的方法編制預算，而是每隔幾年才編制一次零基預算。
全面預算包括哪幾個組成部分？各預算之間的關係如何？
4樓：月似當時
1、業務預算
業務預算，又稱營業或經營預算，是反映企業預算期間日常**、生產、銷售、管理等實質性經營活動的預算。
2、專項預算
專項預算是為企業不經常發生的長期投資專案或一次性專項業務所編制的預算，它包括資本支出預算和一次性專門業務預算。
3、財務預算
財務預算是反映企業預算內預計的現金收支、經營成果和預算期末財務狀況的預算，它包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。
擴充套件資料
全面預算能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的動態性編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會。
最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。
經過自下而上、自上而下的多次反覆，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，並確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
5樓：匿名使用者
1）預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的主與性編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自下而上、自上而下的多次反覆，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
（2）預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與**，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關係到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；製造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。
現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧執行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出專案的預算管理，要堅決貫徹「量入為出，量力而行」的原則。這裡的「入」一方面要從過去自有資金的狹義範圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金**或負債風險過大的資本預算。
（3）預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，並確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
什麼是全面預算及全面預算的作用？
全面預算是關於企業在一定的時期內，一般為一年或一個既定期間內各項業務活動 財務表現等方面的總體 全面預算是指企業以發展戰略為導向，在對未來經營環境 的基礎上，確定預算期內經營管理目標，逐層分解 下達於企業內部各個經濟單位，並以價值形式反映企業生產經營和財務活動的計劃安排。全面預算中各項預算之間的關係...
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