1樓：13862590347林
在風險管理中，通常將損失分為四類具體的形式，分別為戰略風險、財務風險、運營風險和危害性風險。
在風險管理中,通常將損失分為四類具體的形式,分別為?
2樓：黃桃罐頭牛肉
四類具體形式分別是：實質損失，額外費用損失，收入損失，責任損失。
計劃編制風險，①計劃、資源和產品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，並且不完全一致；②計劃是優化的，是"最佳狀態",但計劃不現實，只能算是"期望狀態";③計劃基於使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；④產品規模(**行數、功能點、與前一產品規模的百分比)比估計的要大；⑤完成目標日期提前，但沒有相應地調整產品範圍或可用資源；⑥涉足不熟悉的產品領域，花費在設計和實現上的時間比預期的要多。
組織和管理風險，①僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長；②低效的專案組結構降低生產率；③管理層審查 決策的週期比預期的時間長；④預算削減，打亂專案計劃；⑤管理層作出了打擊專案組織積極性的決定；⑥缺乏必要的規範，導至工作失誤與重複工作；⑦非技術的第三方的工作（預算批准、裝置採購批准、法律方面的審查、安全保證等）時間比預期的延長。
需求風險，①需求已經成為專案基準，但需求還在繼續變化；②需求定義欠佳，而進一步的定義會擴充套件專案範疇；③新增額外的需求；④產品定義含混的部分比預期需要更多的時間；⑤在做需求中客戶參與不夠；⑥缺少有效的需求變化管理過程。
開發環境風險，①設施未及時到位；②設施雖到位，但不配套，如沒有**、網線、辦公用品等；③設施擁擠、雜亂或者破損；④開發工具未及時到位；⑤開發工具不如期望的那樣有效，開發人員需要時間建立工作環境或者切換新的工具；⑥新的開發工具的學習期比預期的長，內容繁多。
客戶風險，①客戶對於最後交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；②客戶的意見未被採納，造成產品最終無法滿足用?的稽核 決策週期比預期的要長；④客戶沒有或不能參與規劃、原型和規格階段的稽核，導致需求不穩定和產品生產週期的變更；⑤客戶答覆的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間）比預期長；⑥客戶提供的元件質量欠佳，導致額外的測試、設計和整合工作，以及額外的客戶關係管理工作。
人員風險，①作為先決條件的任務（如培訓及其他專案）不能按時完成；②開發人員和管理層之間關係不佳，導致決策緩慢，影響全域性；③缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產能力；④某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟體工具和環境；⑤專案後期加入新的開發人員，需進行培訓並逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低；⑥由於專案組成員之間發生衝突，導致溝通不暢、設計欠佳、介面出現錯誤和額外的重複工作；⑦不適應工作的成員沒有調離專案組，影響了專案組其他成員的積極性；⑧沒有找到專案急需的具有特定技能的人。
過程風險，①大量的紙面工作導致程序比預期的慢；②前期的質量保證行為不真實，導致後期的重複工作；③太不正規（缺乏對軟體開發策略和標準的遵循），導致溝通不足，質量欠佳，甚至需重新開發；④過於正規（教條地堅持軟體開發策略和標準），導致過多耗時於無用的工作；⑤向管理層撰寫程序報告佔用開發人員的時間比預期的多；⑥風險管理粗心，導致未能發現重大的專案風險。
.在風險管理中通常將損失分為4類，具體的形式分別為
3樓：奧妙的數學開拓
.在風險管理中通常將損失分為4類，具體的形式分別為：
實質損失、額外費用損失、收入損失和責任損失。
在風險管理中通常將損失分為四類具體形的形式分別為
4樓：匿名使用者
在風險管理中通常將損失分為四類具體形的形式分別為：（）a、間接損失、額外費用損失、收入損失和財產損失；
b、實質損失、額外費用損失、收入損失和責任損失；
c、實質損失、間接損失、精神損失和財產損失；
d、間接損失、額外費用損失、收入損失和責任損失。
正確答案：選擇b
風險管理中，通常將損失分為四類具體形式，分別為什麼？
5樓：龔永章龔永章
實質損失 額外費用損失 收入損失 責任損失
6樓：佳亞柳英
損失或風險控制成本，機會損失成本，心理成本，損失融資成本。
7樓：匿名使用者
國際上比較通用的分類是把風險分為戰略風險、財務風險、運營風險和危害性風險
在風險管理中,通常將損失分為四類具體的形式,分別為?
8樓：綠水青山
d.實質損失、額外費用損失、收入損失和責任損失
在風險管理中,通常將損失分為四類具體的形式,分別為哪些？
9樓：黃桃罐頭牛肉
四類具體形式分別是：實質損失，額e68a8462616964757a686964616f31333363396436外費用損失，收入損失，責任損失。
計劃編制風險，①計劃、資源和產品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，並且不完全一致；②計劃是優化的，是"最佳狀態",但計劃不現實，只能算是"期望狀態";③計劃基於使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；④產品規模(**行數、功能點、與前一產品規模的百分比)比估計的要大；⑤完成目標日期提前，但沒有相應地調整產品範圍或可用資源；⑥涉足不熟悉的產品領域，花費在設計和實現上的時間比預期的要多。
組織和管理風險，①僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長；②低效的專案組結構降低生產率；③管理層審查 決策的週期比預期的時間長；④預算削減，打亂專案計劃；⑤管理層作出了打擊專案組織積極性的決定；⑥缺乏必要的規範，導至工作失誤與重複工作；⑦非技術的第三方的工作（預算批准、裝置採購批准、法律方面的審查、安全保證等）時間比預期的延長。
需求風險，①需求已經成為專案基準，但需求還在繼續變化；②需求定義欠佳，而進一步的定義會擴充套件專案範疇；③新增額外的需求；④產品定義含混的部分比預期需要更多的時間；⑤在做需求中客戶參與不夠；⑥缺少有效的需求變化管理過程。
開發環境風險，①設施未及時到位；②設施雖到位，但不配套，如沒有**、網線、辦公用品等；③設施擁擠、雜亂或者破損；④開發工具未及時到位；⑤開發工具不如期望的那樣有效，開發人員需要時間建立工作環境或者切換新的工具；⑥新的開發工具的學習期比預期的長，內容繁多。
客戶風險，①客戶對於最後交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；②客戶的意見未被採納，造成產品最終無法滿足用?的稽核 決策週期比預期的要長；④客戶沒有或不能參與規劃、原型和規格階段的稽核，導致需求不穩定和產品生產週期的變更；⑤客戶答覆的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間）比預期長；⑥客戶提供的元件質量欠佳，導致額外的測試、設計和整合工作，以及額外的客戶關係管理工作。
人員風險，①作為先決條件的任務（如培訓及其他專案）不能按時完成；②開發人員和管理層之間關係不佳，導致決策緩慢，影響全域性；③缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產能力；④某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟體工具和環境；⑤專案後期加入新的開發人員，需進行培訓並逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低；⑥由於專案組成員之間發生衝突，導致溝通不暢、設計欠佳、介面出現錯誤和額外的重複工作；⑦不適應工作的成員沒有調離專案組，影響了專案組其他成員的積極性；⑧沒有找到專案急需的具有特定技能的人。
過程風險，①大量的紙面工作導致程序比預期的慢；②前期的質量保證行為不真實，導致後期的重複工作；③太不正規（缺乏對軟體開發策略和標準的遵循），導致溝通不足，質量欠佳，甚至需重新開發；④過於正規（教條地堅持軟體開發策略和標準），導致過多耗時於無用的工作；⑤向管理層撰寫程序報告佔用開發人員的時間比預期的多；⑥風險管理粗心，導致未能發現重大的專案風險。
根據風險管理理論，風險管理技術分為兩類，分別
10樓：匿名使用者
根據風險管理理論，風險管理技術分為兩類，分別是：
一類是控制型風險管理，一類是財務型風險管理。
風險管理的定義
風險管理當中包括了對風險的量度、評估和應變策略。理想的風險管理，是一連串排好優先次序的過程，使當中的可以引致最大損失及最可能發生的事情優先處理、而相對風險較低的事情則押後處理。
現實情況裡，優化的過程往往很難決定，因為風險和發生的可能性通常並不一致，所以要權衡兩者的比重，以便作出最合適的決定。
風險管理亦要面對有效資源運用的難題。這牽涉到機會成本(opportunity cost)的因素。把資源用於風險管理，可能使能運用於有回報活動的資源減低；而理想的風險管理，正希望能夠花最少的資源去去儘可能化解最大的危機。
風險管理中通常將損失分為4類，具體的形式分別為
11樓：to挑剔先森
風險分類
軟體專案的風險無非體現在以下四個方面：需求、技術、成本和進度。it專案開發中常見的風險有如下幾類：
1 需求風險
①需求已經成為專案基準，但需求還在繼續變化；②需求定義欠佳，而進一步的定義會擴充套件專案範疇；③新增額外的需求；④產品定義含混的部分比預期需要更多的時間；⑤在做需求中客戶參與不夠；⑥缺少有效的需求變化管理過程。
2 計劃編制風險
①計劃、資源和產品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，並且不完全一致；②計劃是優化的，是"最佳狀態",但計劃不現實，只能算是"期望狀態";③計劃基於使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；④產品規模(**行數、功能點、與前一產品規模的百分比)比估計的要大；⑤完成目標日期提前，但沒有相應地調整產品範圍或可用資源；⑥涉足不熟悉的產品領域，花費在設計和實現上的時間比預期的要多。
3 組織和管理風險
①僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長；②低效的專案組結構降低生產率；③管理層審查 決策的週期比預期的時間長；④預算削減，打亂專案計劃；⑤管理層作出了打擊專案組織積極性的決定；⑥缺乏必要的規範，導至工作失誤與重複工作；⑦非技術的第三方的工作（預算批准、裝置採購批准、法律方面的審查、安全保證等）時間比預期的延長。
4 人員風險
①作為先決條件的任務（如培訓及其他專案）不能按時完成；②開發人員和管理層之間關係不佳，導致決策緩慢，影響全域性；③缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產能力；④某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟體工具和環境；⑤專案後期加入新的開發人員，需進行培訓並逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低；⑥由於專案組成員之間發生衝突，導致溝通不暢、設計欠佳、介面出現錯誤和額外的重複工作；⑦不適應工作的成員沒有調離專案組，影響了專案組其他成員的積極性；⑧沒有找到專案急需的具有特定技能的人。
5 開發環境風險
①設施未及時到位；②設施雖到位，但不配套，如沒有**、網線、辦公用品等；③設施擁擠、雜亂或者破損；④開發工具未及時到位；⑤開發工具不如期望的那樣有效，開發人員需要時間建立工作環境或者切換新的工具；⑥新的開發工具的學習期比預期的長，內容繁多。
6 客戶風險
①客戶對於最後交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；②客戶的意見未被採納，造成產品最終無法滿足用?的稽核 決策週期比預期的要長；④客戶沒有或不能參與規劃、原型和規格階段的稽核，導致需求不穩定和產品生產週期的變更；⑤客戶答覆的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間）比預期長；⑥客戶提供的元件質量欠佳，導致額外的測試、設計和整合工作，以及額外的客戶關係管理工作。
7 產品風險
①矯正質量低下的不可接受的產品，需要比預期更多的測試、設計和實現工作；②開發額外的不需要的功能（鍍金），延長了計劃進度；③嚴格要求與現有系統相容，需要進行比預期更多的測試、設計和實現工作；④要求與其他系統或不受本專案組控制的系統相連，導致無法預料的設計、實現和測試工作；⑤在不熟悉或未經檢驗的軟體和硬體環境中執行所產生的未預料到的問題；⑥開發一種全新的模組將比預期花費更長的時間；⑦依賴正在開發中的技術將延長計劃進度。
8 設計和實現風險
①設計質量低下，導致重複設計;②一些必要的功能無法使用現有的**和庫實現，開發人員必須使用新的庫或者自行開發新的功能；③**和庫質量低下,導致需要進行額外的測試，修正錯誤，或重新制作；④過高估計了增強型工具對計劃進度的節省量；⑤分別開發的模組無法有效整合，需要重新設計或製作。
9 過程風險
①大量的紙面工作導致程序比預期的慢；②前期的質量保證行為不真實，導致後期的重複工作；③太不正規（缺乏對軟體開發策略和標準的遵循），導致溝通不足，質量欠佳，甚至需重新開發；④過於正規（教條地堅持軟體開發策略和標準），導致過多耗時於無用的工作；⑤向管理層撰寫程序報告佔用開發人員的時間比預期的多；⑥風險管理粗心，導致未能發現重大的專案風險。
規劃風險管理的主要作用是什麼？在風險管理規劃中應該明確哪些問題
根據風險管理理論，控制型風險管理的主要內容和作用是 事故發生時可以將損失減少到最低程度。風險管理規劃中應該明確哪些問題 一 企業管理層本身的風險的意志淡薄，忽視對企業未來風險的 二 企業風險管理制度不完善，缺乏可操作性 三 企業缺少必要的問責制 考核制及其相應的獎懲制度匱乏，缺少風險責任追究。規定風...
在CPA的六門課中，《公司戰略與風險管理》到底能不能算是容易的一門課程呢
對一般人來說，會計和審計比較難，因為會計和審計涉及大量的計算，但也是因人而異的，我們不必糾結這些，難易與否我們都是要考過的，你說呢 不是最難的，個人感覺會計，審計，是最難的。戰略好歹是可以看懂，考場上可以按自己理解發揮下，個人見解，僅供參考。最難的就是這個戰略！要死記的，不死不行！如何正確學習註冊會...
組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現存在的？它們的互相關係怎麼樣的？求助
組織的管理包括計劃，組織，領導，控制，創新這五種基本職能。計劃職能通過目標的制定和行動的確定表現出來。組織職能通過組織結構的設計和人員的配備表現出來。領導職能通過領導者和被領導者的關係表現出來。控制職能通過偏差的識別和糾正表現出來。創新職能與上述各種管理職能不同，它本身並沒有某種特有的表現形式，它總...