1樓：匿名使用者
這是我找的複製給你
競爭優勢是一種特質。競爭力大或強的才有優勢，那麼這種優勢就是獨特的，否則它就不可能有更大或更強的競爭力。一般地說，只要競爭者在某些方面具有某種特質，它就具有某種競爭優勢。
因此，也可以說，競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢只是某些方面的獨特表現。之所以稱之為獨特或特質就是不同於別的競爭者的東西，如企業的創新能力比別的強，那麼它的新產品開發就快就準；又如某企業的品牌有獨特的魅力，能更多地吸引顧客，那麼它就更容易開拓市場或擴大銷售等等。所以，競爭優勢是某種不同於別的競爭對手的獨特品質，這種品質難以觀察和測量，但在競爭中是能夠比較明顯地表現出來的，也可以說會脫穎而出。
競爭優勢是在競爭中培育出來，也是在日常工作中積累起來的，不過需要用心和智慧，而不是隨意或自然就可擁有的，簡單地說就是修煉的結果。
競爭優勢是一種特殊的方式，它可以使組織在市場中得到的好處超過它的競爭對手。
競爭優勢的保持是指組織保持憑藉其獨特的競爭力，通過模仿或取代競爭對手獲得經濟價值的能力。
根據porter的競爭優勢模型（competitive advantage），競爭性戰略採取進攻性或防守型行動，為企業謀求在行業內的防禦地位，從而成功應對各種競爭力量，併為企業贏得超額投資回報（return on investment）。 根據michael porter，這種行業水準之上的績效表現就是企業可持續的競爭優勢的基礎。
競爭優勢基本戰略型別
1、成本領先戰略（cost leadership）
2、差異化戰略（differentiation）
3、通過擴大或收縮這兩項戰略，則形成第三個競爭優勢戰略 - 聚焦集中戰略（focus）
競爭優勢第一戰略： 成本領先（低成本優勢）
* 實現成本領先，意味著企業成為行業內的低成本製造者。
* 儘管成本領袖依靠低成本實現競爭優勢，但它在**上也要達到平價水平，至少也應該結合使用差異化戰略。
* 如果超過一個公司致力於成為行業內的成本領導者，那將是一場災難。
* **領導優勢往往通過經濟規模來實現。
競爭優勢第二戰略： 差異化
* 實現差異化，意味著企業在行業內佔據獨一無
二、無人取代的地位，並且廣泛地被顧客接受和欣賞。
* 差異化企業也不能忽視其成本地位， 在不影響差異化戰略的情況下， 企業應該儘可能降低成本； 在差異化領域，產品成本應該至少低於企業從買方手中收取的**溢價。
* 可以實現差異化的領域有： 產品、渠道、銷售、市場、服務、企業形象，等等。
競爭優勢第三戰略： 聚焦集中
* 實現聚焦集中，意味著企業成為某一細分市場或行業中的最佳企業。
* 兩個變形： 集中成本和集中差異化。
* 力爭中游
o 對於那些利潤績效低於行業平均水平的企業來說，這個方子是開給他們的。
o 只要行業整體水平表現不錯，即便是中游企業的利潤回報也是比較誘人的。
o 企業選擇餘地很小。
o 對那些運用聚焦戰略的企業來說，最危險的事情莫過於成功之後開始忽視他們所聚焦的物件。 他們必須尋找新的聚焦物件， 而不是放任他們的聚焦戰略效能減弱
2樓：傑克魚頭
就是和對手比賽前就創造出比對手優秀的先天條件
企業常用的競爭戰略有哪幾種?各有什麼特點和優缺點?
3樓：短短長長長短
一般競爭戰略包括3種：
1、成本領先戰略
即長期保持自己產品或服務的成本低於同行業競爭對手。因為降低了成本，增加了利潤，企業可以採取低價策略，品牌將更有競爭力。豐田以追求完美著稱。
然而，為了適應日益激烈的市場競爭，豐田也非常重視降低汽車製造成本，使其產品更具競爭力。
2、產品差異化戰略
即努力使所提供的產品和服務與同類產品或服務相比具有獨特性。在這種戰略下，品牌的使用充分體現了品牌的某種獨特性，企業在此基礎上確定了自己的目標市場和戰略步驟。各種表現形式，如獨特的品牌形象、獨特的產品特色、獨特的服務等。
3、集中策略
也就是說，企業通過產業市場的差異化來確定一個行業的競爭範圍，強調一個行業獨特的競爭優勢，關注一個特定的市場，或者關注一個特定的消費群體，也就是特定行業的企業對特定市場的優勢。
企業集中各種資源，加快產品產銷規模的發展，使品牌能夠在短時間內產生影響力。由於集中戰略使企業過於專業化，抗風險能力減弱。
擴充套件資料：
總體戰略
波特認為，「當影響產業競爭的力量及其產生的深層次原因被確定後，企業的當務之急是識別出相對於產業環境的優勢和劣勢。」。在此基礎上，他提出了一種適用於任何性質和規模的企業、範圍廣泛的一般競爭戰略。
1、低成本
面對巨大的市場和眾多的消費者，企業可以考慮採用成本領先戰略來建立競爭優勢。這一戰略的關鍵是通過規模經濟降低平均支出，同時通過批量生產獲得專業化的工作效率，從而降低整體成本，使產品**定位在低於行業的水平，從而產生競爭優勢。
2、差異化戰略
企業憑藉獨特的理念、先進的科學技術、施工工藝、新穎神祕的原材料配方、獨特的服務形式，設計出獨特的產品，即使產品本身並不獨特，也可以通過廣告和包裝，樹立產品獨特的品牌形象，達到區別。
差異化戰略可以在廣闊的市場或狹窄的市場中實施。在狹窄的市場中，差異化戰略的目標是一小部分有特殊需求或愛好的消費者，因此被稱為焦點差異化戰略。
三種基本競爭戰略是什麼？並就一個真實企業分析其應該採用何種競爭戰略？
4樓：夢heart兒
三種基本競爭
戰略是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
分析企業應該採用何種競爭戰略應該從其發展方向確定，具體做法如下。
成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長應用五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可匯出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
1、總成本領先戰略
「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保總成本低於競爭對手。
2、差異化戰略
「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、效能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性等等。
最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的**格。
3、專一化戰略
「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分割槽段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略物件服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。
公司或者通過滿足特殊物件的需要而實現了差異化，或者在為這一物件服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
擴充套件資料
競爭戰略的四個層次
1、形式競爭
第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。
2、品類競爭
競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。
例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。
3、屬類競爭
競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。
比如，軟飲料與橙汁在「解渴」上競爭，快餐與正餐的「方便」上的競爭等等。
4、預算競爭
第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。
5樓：大草神
三種基本競爭戰略是成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略
從經濟學的供需平衡原理來看，目前空調行業的產能遠遠超出市場需求，生產能力與現有市場需求間存在著根本矛盾。就空調行業現狀而言，市場決策的競爭依存度相當高，不管誰率先挑起**戰，首先必須**競爭對手的市場反映。
空調企業不妨跳出"針尖對麥芒"戰術層面的競爭怪圈，而從戰略層面來分析行業競爭。從眾所周知的邁克爾·波特三種基本競爭戰略(成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略)來看，國內空調行業的企業目前最適合採取何種戰略呢？
空調行業是一個規模經濟效益非常明顯的行業。在規模經濟效益明顯的行業裡，實施規模化生產，降低製造成本，大幅調低產品售價，刺激更大的市場需求，形成大規模銷售，然後再形成更大規模製造的良性迴圈，這無疑是明智之選。對於規模經濟行業而言，在全球範圍裡，任何一個成熟的行業通常只會有10個左右的品牌在市場上生存。
也許，有的空調品牌宣稱自身在實施差異化的競爭戰略，打著「價值牌」，宣稱「**戰」與它無緣。但對於空調行業而言，所謂差異化只能體現在空調業的核心技術上面，而空調行業的核心技術卻掌握在歐美等國企業的手裡，何談差異化？更多的只是在空調主體功能(製冷、制熱)的基礎上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空調行業同質化已成事實，行業內進行降價洗牌已成不可逆轉之勢，400餘空調廠家將消亡90%以上，行業集中程序將重現20世紀90年代中期之後的彩電行業競爭史。
我們來對比一下空調行業三大一線品牌實施的競爭戰略所帶來的效果，格力和海爾在**競爭面前，可以說是最清醒的品牌，美的的競爭戰略就顯得有些猶豫不決。不同的是，格力空調通過持續多年、堅定不移地實施低成本領先戰略，即使在2023年相對惡劣的市場競爭環境中仍然取得不錯的業績；而海爾空調雖然也在執行相對低成本戰略的同時，還實施差異化競爭戰略，在堅持著一貫的中高階產品戰略，雖然2023年市場份額和收入出現40%的滑坡，但在市場上仍然硬抗價值大旗。美的空調則在低成本領先戰略和差異化戰略間顯得有些搖擺不定，尤其在2023年受奧克斯「雄起」的刺激而採取降價的同時，仍擔心自身多年努力樹立的品牌形象受損，搖擺不定的決策導致搖擺不定的市場行為，結果市場份額出現萎縮，利潤也在縮水。
可見，不同的競爭戰略思想其業績效果也絕然不同，同時也反襯出現階段空調行業理想的競爭戰略無疑是低成本領先戰略。
如果說國內空調市場上只有5家～6家空調廠家能實施低成本領先戰略，那麼其他廠家則採取何種戰略來應對？很顯然，低成本領先不可能無限地採取降價手段，從規模經濟的邊際效益在超過最小規模臨界點之後的衰減效應來看，空調企業之間的競爭結果和最終出路只能是：不同技術水平階段的有限低成本領先優勢戰略與產品技術不斷進步的差異化戰略相結合的混合競爭戰略。
要知道，當前國內空調企業的低成本領先戰略是基於產品技術同質化的前提下，只有突破國際上歐美、日本壓縮機技術的封鎖，真正開發自主智慧財產權的空調核心技術(就像彩電業在高階顯示技術的突破一樣)，才能夠真正推行國內空調市場的差異化競爭戰略。
企業資源和能力如何轉化成企業的競爭優勢
資源是企業能力的源泉，能力是企業核心能力的源泉，核心能力是企業維持競爭優勢的基礎。在競爭激烈，複雜多變的市場經濟條件下，企業要想在競爭中取勝，必須知道自身的競爭優勢。對企業的資源 能力進行分析，通過價值鏈分析 財務分析 比較分析等方法，對企業如何獲得並競爭優勢進行初步分析，從企業的各種資源和能力中找...
如何有效地建立企業的競爭優勢獲取新的發展機遇
差異化戰略是企業區別於競爭對手，從而獲得競爭優勢的關鍵。通過差異化戰略在競爭中取勝，最理想的情況是公司在以下幾個方面實行差異化。一 產品差異化戰略。企業產品要有一個差異化的核心賣點，核心賣點主要考慮三個方面 你準備服務於什麼型別的客戶？滿足這些客戶什麼樣的需求？會尋求什麼樣的相應 這三點構成了企業提...
裝配式牆板的競爭優勢是哪些，整合牆板的優勢有哪些
1 節能 由於外掛板為兩面混凝土中間夾50厚擠塑板，幫其保溫效能較傳統建築的外牆外保溫或外牆內保溫效能更好，同時，也解決了傳統建築因為做了外保溫而帶來的外牆面裝修脫落現象 2 環保 由於採用工廠化生產，使得施工現場的建築垃圾大量減少，因而更環保 3 節省模板 由於疊合板做樓板底模，外掛板作剪力牆的一...