1樓：遠見控股集團****
1、對企業核心競爭力的定義要統一。
經理人員如果對本企業核心競爭力的構成沒有達成共識，就無法積極「管理」這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力並使其在企業範圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見，確定核心競爭力到底是什麼，並根據這一選擇進行戰略部署。阿邁·辛德、威廉姆·艾伯倫在實證研究的基礎上建議，運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同：
以活動為基準；僱員和資產分配；「如果……會怎樣？」的創意激發。以活動為基準，實際上是找出企業應該建立競爭優勢的一些方面。
也可以分析企業組織內部人員主要從事的工作，以及企業的資產分佈，從中找出企業現有競爭優勢的**，並確定相應的戰略。「如果……會怎樣？」的創意激發方法也可用於核心競爭力的選擇上。
2、對企業核心競爭力的定義要準確。
一些企業在發展過程中，將企業資產與基礎設施都當作是核心競爭力，或無法擺脫傳統眼光，總是從產品角度看待企業的核心競爭力。由於僅僅從資產、裝置、產品或市場方面尋求機會，結果由於缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信裝置企業進入房地產和煤炭開採等領域，而最終導致失敗，就是一例。
實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續性活動構成了企業真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的**值增值活動，從中發現發展的機會。
3、企業核心競爭力的數量不能過多過濫。
核心競爭力不僅有質的規定性，而且還有量的規定性。核心專長數量太多會分散企業有限的管理資源，而且也難於管理；單一的核心專長也很危險，特別是當競爭對手發展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈預設為，最恰當的核心專長數量是大約5至15種。
企業應通過大量的細緻的調查研究和市場實踐，從中發掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代後期，通用電氣****(簡稱ge)在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找準核心競爭力而處於被動。那時家用電器行業價值增值部分，或者產生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。
儘管ge公司將主要精力放在建立品牌，樹立良好產品形象方面，並取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電裝置公司等競爭者對ge公司衝擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電裝置公司則是在零售方面。
4、高階經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。
將這項工作完全交給技術部門處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業的靈魂，既然如此，它就應該是整個管理工作中不可分割的一個環節。核心競爭力一旦被技術部門所獨佔，它在開創新業務中的作用就要大打折扣了。
技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題，因此高階管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急於下結論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關鍵是使廣大員工充分了解目前企業賴以成功的核心資源和能力，發掘企業的「共同財富」，找準企業創新的方向。
5、建立核心競爭力資訊庫。
普拉哈拉德和哈默建議按「核心專長――專業技能――專業人員」的鏈條建立核心專長資訊庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、塗料、相紙處理和諸多類似領域內的專業技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業必須將這些單項技能分析出來，並建立掌握這些技能的人才庫。
一旦企業成功地建立了一個核心競爭力資訊系統，按企業核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機資料庫裡，如果企業需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。
2樓：匿名使用者
企業只有保持自己的競爭優勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。企業核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨特性，它是企業賴以生存與發展的靈魂，企業應當從形象、文化、技術、品牌、產品和人力資本等方面樹立自己的獨特性。
企業核心競爭力一般包括資源、能力和制度等三個必不可少的要素，企業該如何去生存，我們應該建立企業獨特的企業文化，加強對員工的培訓，讓員工理解公司的經營理念，從而形成一種共同的核心價值觀。
3樓：匿名使用者
核心競爭力的關鍵不是自己各項經營要素中最強的，而是和競爭對手比較而言不可替代的、最有優勢的
如何分析企業的核心競爭力
4樓：匿名使用者
企業的核心競爭力分析
在內部分析中，從資源的角度，可以由以下幾種分析：
（1）競爭優勢：該資源是否幫組公司更好地滿足顧客需求，超越競爭對手？
（2）稀缺資源：這種資源的**是否短缺？
（3）不可模仿性：這種資源是否容易複製或獲得？
（4）恰當運用的能力：誰能真正把一穜資源轉變為公司的利潤？
（5）永續性：資源貶值的速度由多快？
（6）替代性：有沒有別的替代品？
運用上，可從四種方式去著手：分解資源，採用職能視角，研究組織程序以及資源的整體而不僅僅是孤立的資產或能力，使用價值鏈方法去研究組織能力、組織活動和有價值資源資源變成競爭優勢的過程。
關於swot分析和價值鏈分析的詳細方法，所要敍述的內容比較多，可以去找幾本關於swot和價值鏈分析的書參考一下就可以了。
企業的核心競爭力如何分析
5樓：匿名使用者
什麼是核心競爭力呢？官方的概念我不談，我這裡就用最最通俗的話來說明，所謂核心競爭力。就是一家公司，相對於同行業其他公司有多大優勢。
簡單來說。核心競爭力是一個企業，能夠長期獲得競爭優勢的能力。
對於我們所分析的公司，核心競爭力的包含：股東結構，領軍人物，團隊，研發，專業性，業務管理模式，資訊科技應用，財務策略，發展歷史等等一系列的因素。其實歸根到底我們完全可以分為以下三個要素：
1）專一性：
專一併不等同於「單一」，而是指企業在某一領域具有深度挖掘和擴充套件產品或服務的能力。例如雙匯，在肉製品上做到絕對專一，除肉製品之外的行業均不涉及。其產品線豐富，在熱鮮肉、冷鮮肉、凍肉、肉腸和其他肉類加工產品方面有深入挖掘和拓展的能力。
相比之下，同樣是肉製品龍頭企業的雨潤食品卻涉足房地產、旅遊等非主業，管理層精力分散，多年來業績不佳。因此，專一性決定了企業的主攻方向和發展戰略，堅持不懈必有成就。
2）創新能力（資源整合能力）：
優秀的研發團隊，已經獲得的能夠提供高標準產品和服務的先進的工藝、流程，或是發明專利，等等。純粹的技術並不構成永久的核心競爭力。但是某一領域的技術壁壘（如專利技術）卻能在一段時期內保持企業的領先優勢。
此外，技術優勢會帶來生產效率以及生產成本的優勢，有技術優勢的企業就能夠獲得高於行業平均水平的回報。可以通過企業的研發費用與收入的比值關係獲得量化結果做出邏輯判斷。
3）管理者優勢：
企業的發展為投資者帶來超額收益。企業的領導者及其管理團隊的素質關係到企業的素質，關係到企業能走多遠、能做多大，「投資要投人」正是這個含義。在這一部分，重點要考察領導者和管理團隊成員的背景，通過跟蹤他們的言行（通過新聞、招股說明書或董事會報告）中獲取企業的發展方向、行業戰略、用人機制、激勵措施等方面的資訊。
我們需要判斷他們的人品、格局和價值觀，這些因素都會潛移默化地影響一個企業的前途，也間接地影響到投資者的回報率。實踐證明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。
很多第一代創業者締造的成功企業卻有可能毀在繼任者手中，微軟就是一個典型的例子。在企業核心競爭力諸多條件中，對人的因素的考察極其重要。
對於企業核心競爭力分析的理論就說道這兒，下面來案例。（案例是前年的分析文章節選，具體情況需放在當時的情境下。這裡只是為了舉例）
四川成渝
核心競爭力
1.專一性，四川成渝顯然很不專一，在很早以前（那時候高速行業處在蓬勃發展時期）他就發展了眾多副業務。其實也可以猜想一下就因為他發展了眾多主業，導致管理層精力分散，力不從心才造成今天企業整體業績疲軟（當然這只是猜想）
2.創新能力，顯然四川成渝沒有什麼給企業帶來了領先的優勢，相反他的工程施工和能源銷售成為了企業的後腿，這兩個業務一直在行業中下游徘徊，實在是沒什麼競爭力，比他做的好的企業很多。
3.管理者優勢，從一個長週期（十年）來看，管理者的出發點是好的，跟隨國家政策去擴張，但是也不能盲目跟隨，啥還不知道個啥就去擴張。2023年年報又提出開發投資房地產業務，並把成北高速的經營權抵押出去，悲觀來講，如果這次投資失誤，對企業來說必定受重創。
綜上所述，企業根本沒什麼競爭力，儘管在年報說什麼我有優秀的團隊呀之類的話，可是不管有什麼都沒有給企業帶來優勢。那麼有再多有什麼用啊？
晨鳴紙業
核心競爭力
1.專一性，從近幾年的年報來看晨鳴紙業還是比較專一的。畢竟他是中國最大的國有控股造紙企業，通過多年的發展，公司目前已形成年產漿紙超過800萬噸的生產能力，具備與國際造紙企業相抗衡的規模。
大規模集中的生產使公司具有明顯的經濟效益，不僅體現在產品的製造成本上，而且公司在原材料採購、產品定價、行業政策制訂等方面都具有很強的市場影響力。公司在產品規模迅速擴大的同時，產品結構也在不斷優化。近年來，公司先後建設了高檔銅版紙、高檔低定量塗布紙、高檔白牛卡紙、高檔雙膠紙等生產線，引進國際領先的技術裝備，產品技術含量和附加值較高，毛利率水平較高。
公司產品結構已由過去的普通膠版紙為主發展成為擁有包括靜電紙、雙膠紙、輕塗紙、新聞紙、銅版紙、白卡紙、生活紙等產品系列的造紙企業，成為中國造紙行業中產品品種最多的公司。未來公司高檔產品的比重還將進一步提升。多元化、高檔化的產品結構不僅使得公司抵禦市場風險的能力大大增強，還可以使公司保持相對較強的盈利能力。
2.創新能力，公司近幾年先後建設了高檔銅版紙、高檔低定量塗布紙、高檔白牛卡紙、高檔雙膠紙等生產線，引進國際領先的技術裝備，產品技術含量和附加值較高，毛利率水平較高。說明還是有一定的創新能力的。
3.管理者優勢，從目前的發展來看公司的管理層還是比較理智的，沒有大力發展副業務，而是努力，用心把主業打造最好，在面多大環境風險的時候公司沒有止步不前，而是努力去尋找突破口目前成為全國紙品最多，高檔紙最多的企業，近年投資了很多高檔紙紙的專案，使得公司負債大幅上升，當然也從另一面說明了管理層對未來前景的信心。
綜上所述，公司在同行業中還是有一定競爭力的。畢竟造紙行業近年都不怎麼景氣。
核心競爭力的內容就這麼多，但我要提醒一點是，雖然我在舉例的時候好像都是定性分析，其實這背後的原因是我當時做了很多的定量資料的分析，所以看似簡單的東西也就變的複雜了。
那麼有人會問，核心競爭力和護城河有什麼區別嗎？
我的理解是，護城河是企業不容易被同行業公司超過的能力，而核心競爭力是，除了護城河以外企業所具備的內在優勢。
舉個例子，我們在講護城河的時候，一般是通過量化資料來得出定性的結論。我們雖然可以通過公司的毛利率，三費佔比來得出一些結論，但是這些資料很難反應出公司的：1專一性，2創新能力（資源整合能力），3管理者優勢。
所以核心競爭力是用來判斷公司的內在能力，而用護城河來識別企業的核心競爭力。
其實核心競爭力和護城河是相輔相成的。當然你可以認為是對護城河這一塊的補充。不過我覺得把它當成一個快速評價公司的標準也是不錯的。
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