1樓：匿名使用者
首先薪酬管理制度的制定要變成即可以激發員工的活力，又可以做好員工的職業規劃，這必然性的涉及一種企業文化相符合性。對於一個企業它經營管理也好，其最根本核心指導思想，無論員工、客戶，還是對其他利益相關者，都應該是一種組織承諾，都是一種衡量我們的一個價值標尺。這就是企業文化。
是企業在生存和發展過程中，被大家認為有效而共享，並共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。反之如果缺乏衡量我們的一個價值標尺，如果企業所承諾的不能保證員工、客戶，還是對其他利益相關者，那麼薪酬管理制度及績效考核制度，反倒成為一種阻力和障礙。薪酬管理制度設計：
薪酬改革重在結構調整，結合適當的總量調整，對既有工資體系進行重新設計。
薪酬管理制度設計及制定主要依據以下基本原則：
（一）市場競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，體現一定的市場競爭力；
（二）動態化管理原則：薪酬基數及薪酬總額隨著企業經營狀況而動態化管理；
（三）業績和價值雙導向原則：體現企業經營業績和實際創造值導向；
（四）短期和長期結合原則：
（五）企業文化溶入員工的考核與評價中。
1.全員參與原則。上下級深入溝通、各部門相互協作，全員參與、全員負責。
2.公開公正原則。績效考評過程嚴格按照考評程式進行，根據明確規定的考評標準，客觀評價。
3.及時反饋原則。每一級考評者及時將考評結果反饋給被考評者，肯定成績和進步，指出不足之處，明確改進方向，幫助被考評者尋找有效的改進業績的方法。
4.簡單直觀原則。考評本著簡單、直觀、便於理解和操作的原則進行。
第二、 考評內容及實施程式 第一條 考評類別 按考評時間分，績效考評分為月度績效考評和年度績效考評；按考評物件分，績效考評分為部門績效考評和崗位績效考評。 1.月度績效考評指標。
部門(班組)月度績效考評主要指部門kpi；崗位月度考評內容包括崗位kpi、行為規範。其中：
(1)通過對公司kpi進行層層分解，找出支援目標完成的關鍵成功因素(csf)，對關鍵成功因素進行量化，產生部門、崗位的常規kpi。kpl分為mo、ro、co，通過績效指標評議會議確定最終的指標分類…等去參考！
薪酬管理制度網上有很多，你可以按照企業實際的情況具體刪減和發揮。
薪酬管理制度要被大家認為有效而共享，並共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。如果只是資方的一己之見規化出各種條條框框，去掩蓋並者資方的少數人的利益，去用剋扣多數人薪酬的考核辦法，那隻會越做越死。目前，大部分企業在評價員工時，以績效為主。
企業在沒有明確的戰略目標和目標責任體系、組織管理機構不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導致任務目標得不到有效分解，責任人職責不清，業績也便無法評判;還有的是考核標準沒有從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均採取統一考核標準，有失偏頗和公平，評價結果失真，不能令責任人信服;還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責任人的工作情況，評估不準確，易使責任人產生怨氣;還有的是考核結果與責任人不及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒;還有的是把考核流於形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
要解決這些問題必要條件是有：公平的競爭環境和尊重人性，公平的競爭環境，這對於每一位員工都是至關重要的，公開、公平、公正體現了民主、平等的企業文化。被稱為經營之神的索尼公司總經理盛田昭夫認為，促使一個企業正常運轉的勞資關係應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，而且要經營者關注工人的利益。
惠普公司的總經理比爾認為：「我們公司每一個人都是重要的。」他「希望使公司建立在一支穩定而有獻身精神的勞動力的基礎上。
」企業一切資源中，人是第一位的。績效管理制度不要閉門造車，要求全員參與，擇優百分概率原則。希望你能把握好！
2樓：行者阿健
長鬆諮詢有一套《長鬆組織系統工具包》各個行業的薪酬如何設定，只要你輸入相關崗位價值評估後就直接計算出來了，還有各個崗位的考核指標量化指標都相當清晰，以及招聘、培訓生涯規劃都有，企業建設的七大模組都有！方便易學，很實操！
公司人事部就薪酬管理和績效考核要做哪些事？具體點 5
3樓：逍遙心境
最簡單的說，人事部做薪酬管理要事先調查本行業的薪酬、福利待遇水平，拿到本行業的資料後做出對應的薪酬和福利待遇方案，得到批准並執行；績效考核主要是配合公司的日常管理，做出符合本公司的考核評估體系，可分為試用期、半年期、年度、合同期滿等階段的評估，結合工資體系建立員工的獎勵激勵體系，培訓體系，改善和保持員工的工作表現
4樓：
薪酬管理涉及了人力資源管理的各個模組，包括斬落選擇、職位分析、職位評價、技能和能力分析、結構設計、員工激勵、福利管理等內容。不過要先建立一個薪酬模型，考慮決定薪酬以及薪酬結構的各種因素，形成一個系統完善的薪酬體系。
績效考核要構建績效指標體系，確定績效考核的方法，並對績效考核進行控制，關鍵是結果控制和反饋控制，提高績效考核的有效性。
5樓：溫水之青蛙
簡單說就是制定薪酬管理和績效管理方案（制度）並實施及不斷完善。具體點的話就是如何制定和如何實施了。這要看 樓主的具體情況了。大致步驟內容可以參考一樓和二樓的答案。
6樓：匿名使用者
薪酬管理是企業在國家巨集觀政策的允許範圍內，制定、實施薪酬制度的企業微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整。薪酬管理的主要內容包括以下四個方面：第一，薪酬總額的管理：
薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計劃與控制，還包括薪酬總額調整的計劃與控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業整體薪酬水平的管理，二是企業內部各類員工的薪酬水平管理。
第三，薪酬制度的管理：包括薪酬結構管理和薪酬支付形式管理，前者是指確定不同員工的薪酬構成專案以及各薪酬專案所佔的比例。後者是指確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間還是按照生產額（量）、銷售額（量）計算。
第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調查，統計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統計員工的薪酬及薪酬調整等。
公司讓我制定一套績效考核和薪酬管理的制度，我是個菜鳥，求高手幫忙（公司是做建設工程的）
如何合理制定薪酬管理制度.ppt
7樓：長春北方化工灌裝裝置股份****
在當今企業的薪資體系中有很多種稱謂，如績效工資、職位工資、職位技能工資、協議工資、計件工資等等，種類繁多。名稱雖然各有不同，歸納起來，薪資有三種基本的模式：基於職位的薪資模式-在什麼職位拿什麼錢、基於績效的薪資模式-有多少業績拿多少錢、基於市場的薪資模式-在市場上值多少錢就拿多少錢。
這三種薪資模式從稱謂上即可對其制定薪酬的標準一目瞭然。
無論哪種薪資模式，在單獨運用時都會存在它的優勢與不足。基於職位的薪資模式有兩個優點：
一，與傳統按資歷和行政級別的付薪模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強；
二，職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。
同時其不足也比較明顯：
一，如果一個員工長期得不到晉升，儘管職位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個員工的直接上級才三十來歲，企業的業務比較穩定，短期內沒有提升的空缺職位，那麼他的職業發展就缺乏前景和希望。尤其是在國企，人員流動率很低，只有升，基本沒有降，造成職位晉升時非常謹慎；
二，由於職位導向的薪資制度更看重內部職位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由於企業內部的薪資體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪資要求，也就吸引不來急需的專業人才，尤其是不擔任人員管理的專家級技術人才；三，在同一職位上，業績表現的好壞和收入關聯不大，同職位員工之間相互攀比干多幹少，會大大降低工作的積極性。
基於績效的薪資模式有明顯的優點：
一，員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，「幹多幹少幹好幹壞不一樣」，激勵效果明顯；
二，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略易於實現；
三，企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。
績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點：
第一，固定薪資的水平對於吸引和保留人才至關重要的，短期激勵對員工的刺激作用大，長期使用後會產生不良的導向，在企業增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到「共度難關」，造**才流失和很難吸引優秀人才；
第二，績效評估往往很難做到客觀準確，對大多數中國企業來說，少有企業的績效考核系統很完善，高的績效也許是環境條件造成的，和員工的努力本身關聯不大，反之亦然，同時要求負責考核的管理者的素質很高，「老好人」的現象還是普遍存在的，管理者的打分的尺度不統一，如果在這種情況下將收入和績效掛鉤比例過大，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付薪的激勵作用；
第三，各位職位的工作特點不同，對於職能部門的人員、技術人員和業務人員，採取相同的制度是不公平的。
如從經濟學的角度來分析員工薪酬問題，市場經濟供求關係決定**的基本規律也是適用於員工的工資模式的。隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成，通過薪酬設計吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目標。
基於市場的薪資模式的優點有兩個方面：
一，企業可以通過薪資策略吸引和保留關鍵人才；
二，企業也可以通過調整那些替代性強的人員的薪資水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力；
三，參照市場定薪資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。
其不足也很明顯：
一，市場導向的薪資制度要求企業良好的發展能力、盈利水平和資金支援，否則難以支付和保持市場高位的薪資水平；
二、員工要非常瞭解市場薪資水平，才能認同市場薪資體系，因此，這種薪資模式對薪資市場資料的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求；
三、完全按市場付薪，企業內部薪資差距會很大，會影響組織內部的平衡性。
在實際案例中，絕大部分的企業都會結合上述三種薪酬模式，設計方案的優劣，是否能有效施行，如何運用工具建立適合自身企業的合理的薪酬制度，下面是薪酬設計的一般過程。
首先是要建立以職位價值為基礎的薪資體系，體現內部的公平性，薪資調整對於每位員工都是非常敏感，容易產生情緒的波動，企業的整體穩定是企業發展的前題，在設計過程中要考慮整體的穩定性，是薪酬改革成功的重要基礎。
其次在具體設計時，要先要確立企業的薪酬戰略。企業的戰略和定位是什麼，是初入行業市場探索、是迅速擴大行業市場的份額還是是行業市場中龍頭企業，鞏固的同時穩步擴張，哪些職位是企業發展實現企業戰略的關鍵職位，哪些職位是急需從市場引進的，哪些職位是重點保留的，那些職位是替代性很強的。有了這樣的分析，也就明確設計方案的方向，才能在參考市場資料時具有針對性。
選取合理分位的市場資料，設計方案中各職位的薪資水平也就確定下來了。同時設計合理的層級，滿足在同一職位上薪資的晉升空間，也便於解決企業的一些遺留問題，個案的處理。比如企業中有貢獻的老員工，原有的薪資水平較高與現在職位價值偏低的矛盾。
那麼還要再確定各個職位的薪資結構。主要是固定部分和浮動部分的合理比例。首先是職級，高管層、總監層、經理層、主管層、執行層應根據職位的責任的大小確定不同的比例，總體上說職位越高，浮動部分越大。
同時要考慮職位的特點，是否有必要分成不同的序列。例如銷售序列、技術序列、管理序列等，不同的序列採取不同的薪資結構。
那麼還要分析一下在薪酬管理中常見的問題，薪資應該保密還是公開？如何處理員工對薪酬的不滿？績效考核的結果如何運用，和薪資如何掛鉤？
公司決策層、各部門經理、財務部、人力資源部的在薪酬改革中的職責和定位？如何調薪，什麼時候調薪，升降的標準？獎金的計算方法，發放時間？
等等這些，將在企業形成的《薪酬制度》或《薪酬手冊》的檔案中明確體現，使企業的薪酬管理更加規範。
由於各個企業的基礎不同，在設計和實施中一定要結合企業的承受能力，包括人工成本及來自內部人員的壓力，適當的把握調整的力度，對於國企來說，更是要寧可力度小一些，也要保證改革的成功實施。總之，要建立以職位價值為基礎的薪酬體系，參考市場資料，輔以適當的激勵，結合企業的實際特點，做到兼顧內部公平性和市場競爭性，同時應該依據企業戰略和市場動態的變化，及時作出相應的調整。這些都是對企業主以及職業經理人的挑戰，要分析清楚產生這些問題的原因及找到解決的辦法，制定適合自身的薪酬制度，需要企業家們不斷學習，勇於探索；為提高效率，少犯錯誤，企業應該和管理顧問公司緊密合作，共同努力。
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