1樓：笑笑來著
企業要生存發展，就要具備核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。
決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。
沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。
保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織執行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的執行，也就不會有效率和效益。
如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織執行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的執行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。
共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。
沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支援力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（8）**競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注**的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，**優勢就是競爭力。沒有**優勢，最終都會被消費者淘汰。
因而這一競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支援，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支援力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。
所以，它既是企業支援力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。
任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
------打造企業核心競爭力的途徑
企業核心競爭力從**來？只有一條途徑，這就是全面實施企業管理規範化。
企業核心競爭力，就是企業整合內、外部資源的能力。而只有當企業管理全面實現了規範化，企業組織才具有決策力、支援力和執行力，企業組織的八大利益關聯主體——投資人、經營決策人員、管理實施人員、現場操作人員、產品客戶、合作伙伴、社會公眾、國家**——才能全面認同企業的行事方式，企業才具有對內、對外整合資源的能力。
如果一個企業管理不規範，連一個穩定有效的思維方式和行事規則都沒有，企業組織僅僅在烏合之眾與非烏合之眾之間搖擺，沒有效率，沒有效益。構成企業組織內、外部環境活動主體的人，憑什麼認同你的企業組織呢？不認同你的企業組織，那你憑什麼整合分別掌握在不同活動主體手中的資源呢？
唯一能有的選擇就是投機取巧和碰運氣，在市場經濟體制已日臻完善，法律制度已日臻健全，競爭日益激烈的現代社會，能走多遠？
我們說企業核心競爭力的形成，依賴於企業管理規範化的實施，也就是對應於企業核心競爭力的十大具體構成部分，包括對決策管理、組織架構設計管理、崗位角色管理、執行流程管理、企業文化建設管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、夥伴關係管理和創新管理，都對應實施規範化。
這也就是讓企業組織所體現的價值觀念和思維方式，能經得起企業組織內、外環境活動主體的批判，使之能發自內心地認同，進而把自己所擁有的資源貢獻於企業發展。否則，核心競爭力也就只能成為一句空話。沒有人願意把自己所擁有的資源貢獻與你的企業發展所需，你的企業發展從何整合聚集資源？
2樓：匿名使用者
人才是第一，問題現在很多企業主沒認識到這點，其次是技術，至於管理可以放後點跟進！
3樓：星夜品茗
除了人才、管理和技術，還有企業的自主創新能力和資金鍊的接續。
一個好的管理者最重要的是什麼？
管理資訊系統的三種重要資源是資訊、資訊科技與人，這三種資源中哪種最為重要，為什麼？哪種最不重要？
4樓：匿名使用者
人，1.資訊與人
資訊和人才成為最大資產和發展推動力：資訊對組織發展至關重要，對經濟增長社會發展趨勢起引導作用，人擁有資訊，是最活躍的因素，人才及其重要的，應該培育擁有大量新知識人才。
2.資訊科技與人
人類擅長某些知識的技能如綜合，概括，結合，分析等，是技術不能代替的。
5樓：匿名使用者
個人認為人比較重要，管理資訊系統如果與使用者脫節就沒有它存在的價值了。系統程式是死的，是人給它生命，而且在mis最新的研究方向中有一中終端計算的方法很受推崇，就是旨在發揮人的主觀能動性，擺脫原有程式的限制，由終端使用者著手配合電腦解決問題。資訊系統最終要解決的是管理中所存在的問題，而管理歸結到最後是對人的管理。
故由是觀之，無論是終端使用者、資訊專家、程式維護員，都是管理資訊系統的關鍵所在。
辯論賽，安全生產中安全意識還是業務技能最重要？我們是正方，安全意識最重要！求攻辯提問！ 40
6樓：匿名使用者
此問題的突破點在於：
一、意識是一種管理思維
二、技能是一種技術手段；
安全生產中意識重要還是技能重要的命題就轉化為了---管理思維重要還是技術手段重要的問題了。
三、縱觀安全生產，要實現生產安全的使命和願景，安全管理是核心，安全技術手段只是輔助。就好比管理就是人的頭腦，而技術是人手裡拿的一把刀。任何問題通過管理思維，知道要做、怎麼做；手段是做的工具。
如果企業內部沒有這個技術，可以請外援，可以通過管理來取得技能、甚至培訓。如果都不知道要做什麼、怎麼做，再好的工具都是廢的。
7樓：關玉玲33盧恩欣
當然是安全意識好啦！哪有人那麼笨，要業務技能，連自己的命都不要了！！如果真的是這樣，那反方真是————大笨蛋。
1、在企業高層管理的領域中，計劃制定得當與否往往是企業是否能生存發展之最重要關鍵，試說明在實踐中進行
8樓：匿名使用者
以下答案均為我自己看書學習的經驗總結，不知道與標準答案有和差別。
1.計劃制定，通常是指對未來一階段的日子，企業應採取何種措施和取得何種目標的一個綱領性檔案或者指導思想。長期性的計劃是企業的戰略；短期性的計劃是一個生產目標任務或者細微調整。
有了計劃合理安排分工，組織在計劃期內就不會產生混亂（在計劃沒有出現重大錯誤的前提下）。穩步安排企業內的成員從事計劃的完成。計劃制定需要一定的經驗，但是更需要資料。
兩者所佔的比重視乎領導層的決定；我們不否認領導層的敏銳直覺能夠察覺市場機遇和危機。但是我們更希望這些直覺可以建立在資料之上，市場份額，歷史銷售量等一系列資料或許不能夠直指我們的目標和計劃，但是能夠然我們瞭解我們制定計劃的市場環境，在此基礎上領導人的直覺更能增添說服力。
6.最近看了《組織傳播學》他把組織看做是一個必須依靠傳播交流來進行分工的系統。沒有資訊的傳播就沒有分工更不論達成目標。
企業內的結構是如何進行橫向和縱向的資訊傳播的，怎麼才能夠有效的進行資訊的有效傳播。這些是我們設計企業結構系統和制度（象徵符號）必須考慮的問題。
（1）這裡說的是各級主管領導？不是領導層。各級主管是基層主管呢？
還是事業部主管？基層主管是一線的優秀，這問題比較難以回答。沒有接觸過領導模式的概念。
在組織傳播中，包括上行和下行兩個傳播方式，還有就是結構性的問題。
等等..組織言論再說。不是很瞭解這方面的問題。
加快解決科技創新發展的一些關鍵問題，最重要的是哪些方面？
9樓：life阿米
社會上存在的問題主要是人口老齡化引起的對科技、醫療的重視，醫療和科技雖然也在不斷髮展，但是並不能滿足人們對健康的要求，而且醫療相關裝置和技術進步速度慢，一些領域還停留在以前的水準上，不滿足人們日益增長的需求。
10樓：探索社會的墨鷹隼
主要包括農業、工業、社會、能源技術等方面。農業方面，一些農業種子還需要進口。工業和能源方面，高精尖技術領域受制於人，基礎科學和新能源技術急需發展。
社會方面，生活醫療裝置的需求矛盾日益尖銳。
11樓：娛樂小怪才
現在我國的應用方面較為成熟，但物理基礎科技卻很薄弱。晶片的製造一直是我們的疼，基礎的電腦系統軟體我們也沒有自己的製造。在醫學的各種尖端儀器，現在還是購買外國產品。
我們忽視基礎科技建設太久了，
中小型民營企業的特點是什麼，中小型民營企業的定義
根據國內著名經濟學家厲以寧的觀點，民營經濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業 1 個體工商戶 2 個人 家庭或家族所有的企業 3 個人 家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業 4 通過國有資產重組而形成的，既有國家投資...
為什麼中國民營企業都是短命企業，中國的民營企業為什麼很多都「短命」？
外國企業也有短命的啊，再然後還有一個原因，那就是中國的市場競爭更激烈。歐美企業的起步是自由 剛剛起步的事情，大家都是新手，有才能的企業家多少都可以存活下來，然後建立長壽的企業。而中國的企業是從改革開放以後開始的，一開始的競爭對手就是已經適應自由 的國外企業，都是瞄著中國的市場來的，這些企業都是大型跨...
民營企業和國有企業的區別有哪些？
1.國有企業中以國有資產為主體，民營企業以家族私產為主。2.國企高管因為是由組織任命。民企高管則不然，因為經營的是家族企業，他們所有的心思都用在企業上，從根本上就謀求企業百年長青。3.國家對國企高管實行的是限薪制，看起來賬面工資不算高，但成本費用高 高管職務消費高。而民企高管不必追求高工資，他們有的...